大賣眼里，運營手段也可以突破瓶頸，成為黑科技！

成為大賣

從來不是一種偶然

決定你是否成功的

在于你的切入點

是否夠獨道

是否夠專精

是否夠徹底

幾個月前，小撕雞的老板邀請了二三十位賣家在公司進行業內交流的時候，就對一位賣家非常感興趣，他就是宋輝，一位看似年輕，卻在交流時候通過“財務驅動運營”這一獨到的觀點引起關注的明星；

誰曾想，后續紫鳥&易倉又搞了大動作，在深圳成功舉辦了hey 科技大會，在會上，宋輝重新整合和詳細講解了一番他當時的觀點，小撕雞親眼見證了很多現場的賣家聽的點頭如蒜，也同樣感到認同，這樣的干貨不與大家分享，實在是過分了你們說是吧？

好了，不廢話，直奔主題，都坐好！

什么是財務驅動運營

宋輝：

大家好，我是宋輝，做跨境電商已經做了6年，我們公司是從傳統外貿轉型為做跨境電商的，這也是為什么我們會講財務這個主題；

我們公司2004年成立，曾經我們虧過現金，有過很多的庫存，也有從2008年的銷售額8000多萬，到2012年的銷售額只有2000多萬，到現在我們的銷售額達到上億的級別，這就是我們痛定思痛，把我們的財務的問題解決；

我們為什么做財務呢？我們不僅是要賺快錢，我們更想要做一份長期的事業，我們公司是要做企業，做一份長久的生意的，而不是很快的賺完錢，最后在你的現金枯竭的時候就一地雞毛，所以基于這樣的理念，我來講講我自己的財務理念；

很多人會問說，宋哥，你講財務，你是不是做財務出身的？并不是的，我是賣家，而且我這邊講的財務不是傳統公司說的會計，我們的財務是指用財務的理念來驅動我們的銷售，用財務的理念拉動我們的銷售額，用財務的理念拉動我們的人均的產出；

我們公司在年底的時候就會做第二年的預算，在2016年我們做了一個預算，到現在我們基本上完成了銷售額兩倍的增長，我們的現金流是增長的，利潤是翻倍的，這是我們的很好的一個點；

在業務方面，我的跨境部門是3倍的增長，我們還有做國內的B2B、B2C，整個的業務統籌管理，通過我們的預算的方式達成績效，最終達成效益在90%；我們在2018年的增長目標又是翻倍的量，我們同樣通過預算的方式牽引目標達成；

預算是一把手工程，是老板主要的事情，不是財務總監的事情，也不是業務員的事情，一把手是老板，這是老板定出來的目標，所以它的出發點是在戰略；

戰略目標就是說老板今年想要多少銷售額，他提出一個銷售額指標之后，把這個指標壓給各個團隊分配這個目標；

比如說老板今年有1億的銷售額，4個事業部，平均每個事業部就是2500萬的目標，他的銷售團隊可能會說，這個目標不能達成。

老板又說，你能做多少？

他提出來一個自己的方案，然后我們再確認這個過程，老板會質疑你這個過程是不是合理，最終有可能說2500萬做不到，你能做2000萬的銷售額，然后回到老板那里去，老板如果能接受8000萬的銷售額，這個目標就確定了；

目標確定之后再定下經營策略，跨境怎么打，傳統外貿怎么打，你怎么支撐你的銷售額，這樣弄完以后，你的新客戶新產品、老客戶老產品的增長點在哪里，哪些是增長的概率比較高的，最后測算下來可能還有一部分的差額，我們需要找到新的資源匹配這些差額；

也就是老板定目標，員工去肯定或者否定老板的目標，然后再提出自己的目標，最終老板再確認這個目標；

還有一個出發點，我們發現很多員工離開公司，是因為公司限制了他的成長，很多主管限制了他的成長，很多銷售經理限制主管的成長，我們在這個過程中，老板定了目標，銷售經理說我做不到這樣的目標，銷售主管說我能做，你能做的話給你試一下，你能做到什么，明年想做到什么樣的收入，從你的收入反推你的銷售額；

我們大概會花兩個月的時間進行這樣的討論，然后形成一本300到400頁的書，然后精確到你每個月做什么、每周做什么，每天做什么；

這個目標不是為了追求準確性，不是說你這個月定100萬的目標就是做100萬的銷售額，你這個月可能做90萬的銷售額，老板會看你這10萬的差距在哪里，然后去找這個差距，把這個坑填滿，然后你第二個月要做110萬，去填補你第一個月的差距；

三張財務報表及應用

這三張表代表的是三個東西，管理資產負債表代表的是你公司的負擔，代表的是你的過去，管理損益表就是利潤表，代表的是你現在的情況，而現金流量表代表的是你的未來，如果你沒有現金，你就沒辦法去投身一個新的項目，沒辦法有現金去投新的團隊、開發新的產品、進入新的業態，所以現金流量表是非常重要的，而且它是定生死的！

假設你的錢最后回過來不夠，你的供應商要你付款，你付不出錢來，你的員工工資你也發不出來，這家公司可能他的帳面上利潤非常高，但是他基本上就會倒閉，這是決定生死的過程；

01資產負債表

如圖：左邊是資產，右邊上半部分是你的負債，下半部分是你的權益。這個是按照變現能力排下來的，貨幣資金就是你的現金，到最下面你會發現有些東西越來越難變現；

比如說這個公司今年賺錢了，老板花了2000萬買了棟樓，這棟樓所有的建設費用、水電費用都會攤到你的每個產品上，攤到每個運營人員的工資上，這就是你的負擔，就是他做了一個固定資產投入，這棟樓非常難變現，這個費用最終會攤到每個人的產品上。這樣你跟同行競爭的時候，你的成本就會比別人更高，這是資產。

資產代表的是一個決策的過程；

比如說今年你的生意好，老外給你下了幾個柜的生意，你再上一條產品線，這條產品線可能是1000萬的投入，如果這條產品線的產能沒有開足的話，最終會形成一種負擔，就是你發現這1000萬根本攤不平這個費用，你的生意不足以支撐這樣的負擔。

再講一個大家關心的問題，在每年一二月份我們要發年終獎金，老板要看自己能給員工發多少錢，自己還能剩多少錢，它都體現在這張表上。

這里面有一個凈流動資金的概念，這就是老板或者股東權益付出去的錢，你的現金要用你自己的錢去支撐整個公司經營需要的錢；

凈流動資金=存貨+應收款-應付款

一個好的公司的凈流動資金應該趨近于0，也就是我用別人的錢去賺錢，而不是用自己的錢賺錢；

有的人一年投了2000萬，最終賺了10萬塊錢，請問他今年是賺錢了還是虧錢了？明顯是虧錢了，因為他2000萬放在銀行里8%的利息，遠比他賺的10萬塊錢要多！

有些東西不是你能選擇的，是運營做不了決策的，就是你的應收帳款，應收帳款是你選擇你的客戶的問題；

比如說你選擇亞馬遜，如果你是VC帳號，90天的帳期，你的貨發出去之后90天才能回款，如果你是選擇速賣通，快速放款的情況下三天就能放款。這就看你選擇了怎樣的生意的問題，按照我們跨境賣家來講，其實就是選擇什么樣的客戶，選擇什么樣的市場的問題，不是你能運營改變的。應付帳款就是你跟你的供應商的關系，如果你跟你的供應商關系非常好，他給你三個月的帳期，你就能用別人三個月的資金，如果供應商給你6個月的帳期，你就可以用6個月的現金。

這里有一個理念就是怎么把你的凈流動資金設計好，它是存貨+應收-應付，我把應付款的時間往右邊拉長，然后把存貨的時間縮短；

比如說我海運發貨30天，快遞發貨15天，我的時間就縮短了，比如說我備貨本來是一個月，我變成15天，周期也縮短了。這樣一個東西設計出來之后，你會發現你的凈流動資金越來越多。

對跨境賣家來講，重要的是存貨的管理，其實庫存不是錢，庫存是占用了你的錢，如果一個產品放在海外倉90天賣不出去，請問這批貨還值錢嗎？如果你的東西放在那里90天沒賣出去，這個東西就是垃圾；

但是，你給你的銷售提成的時候，他是按帳面的利潤算的，銷售的角度跟老板的角度是有點對立的；

銷售的角度是想老板給我更多的新款，給不斷的庫存量，我就有不斷的貨拉銷售額，但是最終他沒賣出去的那部分貨算誰的？最終如果沒有考慮到存貨的概念，這部分錢是公司承擔的，最終年終獎分完之后，這個業務員干得很好，今年提升了200%的銷售額，他拿了很多年終獎，最后老板發現他一分現金都沒有，他的錢全部都在貨里面，這些貨又賣不掉的話，你就沒有足夠的錢發員工的工資，沒有錢去付供應商的貨款，所以這個存貨的概念，老板的腦子里要非常注意這一點；

我們公司的決策是這樣的，如果你的東西放在那里90天賣不掉，折價50%直接算到業務員的利潤里面，比如說業務員要求備貨100萬，作為老板角度，我支持你這個業務員，你要100萬的貨，你準備賣出150萬，然后賺50萬塊錢；

備完貨之后，最后他只賣出去20萬，那80萬的東西90天之后還賣不出去，折價成40萬攤到你的利潤里面，這個月你如果賺50萬塊錢，這40萬的庫存攤進去，你這個月就只賺了10萬塊錢； 

庫存的指標應該是壓到銷售角度，而不是公司去承擔，因為這個貨不是采購去定的，也不是老板定的，而是銷售定的，這個指標就應該是銷售去扛的，他應該跟公司一起去成長、去承擔，而不是你自己賺了錢，最終公司死掉了，應該是公司成長你才能成長，而不是你成長了，公司死掉了。

我們的指標就是90天如果賣不掉，折價50%，如果再給你三個月的時間，4個月賣不掉，折價百分之百，全部算到你的成本里面。

02管理損益表

我們每個月給業務員開月會的時候，都是從這張管理損益表去控制的，你的銷售收入是怎樣的，利潤是怎樣的，其它的指標是怎樣的這里有幾大決策：

第一是售價決策

定價定天下，你賣什么樣的價格就決定了你賣什么樣的客戶，客戶不同的時候，你的服務不一樣的，你的產品的結構是不一樣的，所以定價定天下、定價定客戶。我們是基于客戶定價的，而不是基于我的同行賣多少錢。而不是說這個類目亞馬遜賣得特別好，而我有沒有空間挖出一個細分的領域的利潤率特別高；

第二個是銷量

我的客戶群體少的時候，銷量就比較低，量和利潤有平衡；

第三是變動成本

也就是產品成本，產品成本直接決定了客戶體驗，不同的產品成本客戶體驗是不一樣的；

你的產品成本如果是10塊錢，提升20%，變成12塊錢，你的售價可能提升20%到30%，你的成本花得多，你的售價變動的幅度應該比成本變動的幅度更高，應該敢于做高成本的產品，賣更高的價格，而不是不斷地把供應商的價格壓下來，而要敢于給供應商說，明年我給你的價格漲10%，你的產品品質也要給我上升10%。

還有一個是變動費用，這個主要是營銷費用、打樣費、提成等等。還有一個是固定成本，它相當于是你開了一家店，你招了兩個員工，你今天無論營業不營業，你都要付兩個員工的工錢、水電費的錢，還有你的租金，這個固定成本無論你開張不開張，它的費用都要付出這么多，所以你的一個角度是說，我付出這么多錢，怎么把這個成本攤薄一點，怎么把效益提高一點。

保本點和保利點

保本點就是盈虧平衡點，保本點=固定成本/收入-產品成本。保利點就是在固定成本的基礎上想賺多少錢；

這里有一個例子，一個產品售價100元，成本20元，公司的固定成本是100萬，我今年要賣多少產品才能保本？固定成本就相當于是100萬/100-20，相當于是100萬/80；

我們銷售喜歡做的一個事情是降價，如果產品賣不出去，降價20%，賣多少個才能賺20萬；

如果提價20賣多少才能賺20萬，大家可以看一下我們這個結果，假設公司只有一個產品，100萬的固定成本，我一個月要賣12500件這個產品才能保本。如果要賺20萬的話，我需要賣15000；

’如果降價20%的話，我的銷量直接變成2萬，相當于你從15000個銷量就能賺20萬的時候，一旦你的業務員跟你說降價20%的時候，一年需要多賣出5000件。如果要提價20%，他只要賣12000件就行了。

這是一個很有意思的公式。如果員工跟你說要降價20%，我要你賺20%的話，銷量能不能提升30%？降價沒問題，我支持你，但是你的銷量能不能支撐你的降價20%損失的利潤點呢？這是一個直接可以用的公式。

再做一個延伸，波士頓矩陣，就是你的產品構建設計的時候需要設計四種產品；

我們新上取得是一個明星產品，我希望它有利潤，但是它可能沒銷量。

第二個階段，這個款式推起來之后，它變成又有利潤，又有現金，在老板做設計的時候，你要非常清楚哪些產品能給你帶來很高的利潤，也同時帶來很多的現金，最好的產品是那種銷量非常高，同時利潤非常好的產品，這種產品就是現金牛，也是金牛產品，就是它能夠給你源源不斷補充現金的產品。

還有一個產品是銷量非常高，但它利潤非常薄的產品。前面我提到了一個點，我說固定成本除以產品收入再減去成本的時候，這種銷量非常高的產品，可以幫你攤掉公司的水電費和租金，這種產品是可以幫你攤銷掉很多固定費用的產品，所以這種產品也可以保留一部分，這是獵狗產品；

最后一部分產品是可以保留的，我要打造這個產品但是沒打造起來，它變成了問題產品，這是需要改善的；

根據我剛剛那個公式，你的每個SKU的保本點是多少，保利點是多少，算一個數據，然后哪些產品是公司里利潤比較好的，又有銷量又有利潤的，哪些產品是公司里銷量比較好，但是利潤比較低的，做一個分布的改善，自己要非常清楚做這樣一個事情。

03現金流量表

一家好的公司應該是銷售額不斷增長，這家公司是不斷有發展的，用發展解決一切問題。我剛才講的所有的財務的東西，你們感覺都是偏控制的，其實并不是這樣，我們所的財務角度不是控制，財務有時候是讓你更加理性地認識清楚自己的身體狀況是怎樣的，你身體狀況好的時候，明年就有足夠的現金拿出去擴充團隊，拉升我的銷售額；

追求是現金，如果沒有現金，我什么都做不了，現金越虧越多，你要不斷地投錢進去。最后一個是利潤，利潤可以短期內犧牲，但是你到后面一定要拉升起來；

從我們的角度來講，一家公司如果做到2億的規模，你再通過我們剛才講的那個財務控制的話，你的利潤直接可以提升五六百萬，這是非常容易的，但是如果沒有現金，你都見不到明天的太陽；

亞馬遜的走勢就是這樣的，他們的銷售額一直在上漲，他的現金一直在增長，他這幾年才開始賺錢。國外不看重你的利潤，它看重你的現金，就看你這家公司有沒有機會，有沒有未來；

如果大家只是三四個人的團隊，你不用做財務上這么復雜的東西，你只要知道你有多少錢夠付供應商貨款，你會不會虧，你的員工工資能發出去、銷售額能拉升就行；

當你的團隊有三四十人的時候，你會發現你要定KPI，我們的KPI有幾個東西

第一個是銷售收入要增長，我的主要KPI是你的收入有沒有增長，

第二是我們要控制庫存，

第三是他的現金的問題，整個的利潤的規劃或者帶團隊；

所以我們整個規劃的時候，從財務的數據出發，去做理性的判斷，這樣跟員工談的時候是有的放矢的，而且我們所有的報表對內是公開的，每個員工都知道我們的情況是怎樣的，我們不是阿米巴的模式；