深度｜陳賢亭：向內生長，跨境10年增量之路

本文經授權轉載自：增量云（微信號：crebest）

作者：增量飛俠

????古人說，不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時。

經歷疫情的紅利期后，很多賣家發現，增長已經不是確定性的事，跨境未來的增量如何贏??？讓我們一起抬頭看看原生跨境之外那百花齊放的世界，一起向遠看看跨境企業未來的增長方式，以期給當下的企業家們一些有洞見的啟發。

以下是增量科技創始人陳賢亭在2023跨境電商增量大會上，進行的《10倍戰略提效｜如何通過頂層戰略建設，讓組織產生持續增量》的精彩分享。

01 跨境電商的增量能力：進化

1、跨境賣家增長能力調研

今年9月，我們對100多家跨境電商企業的增長能力進行了調研。調研樣本：經營模式上，精品賣家占65.63%，精鋪占44%，獨立站占15.63%，鋪貨占10.94%；營收規模上，億級以下34.38%，1-5億50%，5-10億12.5%，10億以上3.13%。部分調研結果如下：

1）40%的賣家可能無法完成2023年目標

2）年均增速低于20%的企業占45%

調研數據顯示，15.63%的企業連續三年營收增長低于10%，12.5%的企業營收止步不前甚至是倒退；還有17.19%的企業雖然增速在11%-20%間，扣除跨境紅利，仍面臨較大挑戰，相當一部分處于溫水煮青蛙的狀態。當競爭席卷，很多都將面臨痛苦的掙扎期，或轉型、或出局。

3）低目標完成率、低增長率的原因——卷

4）企業經營普遍存在的難點——人與組織之殤

打開賣家內外環境的地圖一看，腳下的路很坎坷、很崎嶇：平臺政策不斷調整、惡性低價競爭不斷、國際市場經濟波動不斷、供應鏈不斷轉移、流量成本越來越高、經營成本不斷上漲、內部人才成長慢、組織效率低……低增長、低完成率，高風險、高庫存，成了賣家身上沉重的標簽，很多企業咬牙堅持。

對于企業增長存在的問題，很多CEO首當其沖歸結于“人的問題”，人才升級仿佛成了企業突破的妙方。例如，產品成功率很低，一直無法打造爆款，市場份額微乎其微，各種業務漏洞百出等等，撥開一開，確實都是人的問題。但這真的是企業完不成目標、增長慢的根本原因嗎？看完今天的分享，相信你會有不一樣的答案。

過去十年大家已經習慣了努力一兩個月就能看到成績，但現在至少努力半年、一年才能看到希望的微光。這樣的轉變讓很多賣家很焦慮，不知該何去何從？我們不妨先向自然界學習生存之道。

2、生命的力量——向內生長

自然界的波詭云譎，比賣家所處的環境更為嚴苛，但在幾萬年的進化中，很多動物依然活了下來。

例如，駝鹿為了適應北極生活，它的蹄子進化的像一個保暖神器，0度以下血流量變少，保存體溫，0度以上血流量增多，及時散熱；洛基山羊為了能夠在巖石上生存下來，蹄子有一圈硬外緣，中間內墊很柔軟，有彈性，抓地牢，防滑；為了在沙漠生存，駱駝進化出了3個胃，一次性裝水近百公斤；為了在嚴寒之地生存，企鵝進化出了四層保暖裝置……

自然界的鐵律里，告訴了我們一個真理：適者生存。

不置可否的是，當前的跨境也進入了適者生存的時代。正如自然界一樣，不斷進化才是唯一解——只有不斷適應外界的變化，不斷進化成新物種，產生持續數年甚至數十年以上的領先優勢，才能不斷增長。否則，只會止步不前，終將被淘汰。

而進化的根本，在于向內生長，即長出企業能夠應對環境變化的核心競爭力。

那么，什么樣的競爭力能讓我們在3年、甚至10年的大環境中生存下來呢？我們仍然可以從自然界中找到答案——人體的秘密。

人類作為自然界最高級的動物，有八大系統維持著身體機能的高效運轉，這八大系統像極了企業管理。

企業應該進化出什么樣的系統能力，才能具備降維打擊能力，成為周期更迭的王者？

02? 企業管理的五大系統與三大能力

我認為，企業的系統能力建設包含五大模塊：戰略系統、能力系統、資源系統、價值系統、客戶系統，五大系統相互協作，才能給企業帶來長期增量。

1、戰略系統

客戶是一切企業活動的源頭，戰略系統的構建也必須回歸到客戶定位。客戶定位決定了企業的價值定位，價值定位決定了我們在實現使命的旅程中，要成長為一家什么樣的企業。

基于使命和愿景，企業還需要解碼出增長飛輪，完成長期增長路徑的設計；也要設計商業模式，如設計盈利結構、成本結構、內外資源標準、關鍵經營業務和指標.....

只有完成了增長路徑和商業模式設計，才能從一輩子的使命、數十年的愿景打通到三年規劃，進一步打通到年度和月度的行動中。

簡而言之，戰略系統的核心意圖是，基于客戶長期不變的點，找到企業在未來10年、20年核心增長能力是什么，找到增長能力最關鍵的北極星指標是什么，這是企業發展的長期確定性。

只有深耕長期確定性，才能構建起企業的長期領先優勢。例如，深耕高性價比、快時尚價值的SHEIN，在發展中，不斷塑造出小單快返供應鏈能力、高效的信息化能力、規?；臅r尚設計能力等領先優勢。

那么，賣家如何思考自己的長期確定性？

消費者十年不變的價值訴求是長期確定性，能夠深耕十年以上的賽道是長期確定性，能深耕十年以上的能力路徑是長期確定性。

最怕的是企業不斷換方向，換客戶價值方向、換能力方向、換人才方向，導致無法沉淀核心能力，使得企業不斷陷入無序的熵增中。

2、能力系統

接著我們說說能力系統?？缇呈?，很多企業都經歷過三個能力階段：

第一階段，整合者。過去賣家在1688上采購，在亞馬遜、ebay做運營，把貨源和運營能力整合就能完成增長。

第二階段，經營者。經營者的邏輯就是提高組織效率，最典型的把供應鏈效率提升，把人效提升，把性價比打出來。

第三階段，全能者。當競爭越來越激烈，賣家就演變成了全能者，過去沒有太關注的能力，比如產品能力、設計能力、營銷能力、品牌能力等都要全方位建立起來。

每一階段向下一階段轉型時，都需要相應的戰略調整、能力蛻變，這個過程中誰先洞悉變化、提前布局，誰就有可能在下一階段具備先發優勢。

例如，SHEIN在2012年就逐步拋開賣貨的思維，開始找專業的人做供應鏈、做品牌，將能力做深做強，而那時90%的賣家還處于撿錢的紅利喂養模式中。

如下是全能者需要具備的全鏈能力，每一塊都值得賣家深耕。全鏈能力的核心，在于能力閉環的系統化，需要完成從客戶需求到產品交付的閉環系統，完成從客戶營銷到客戶復購的閉環系統；完成從客戶問題到客戶滿意的閉環系統。

這里送給大家一句話，李小龍在《功夫之王》說的，“我不怕練一萬招的人，只怕把一招練一萬遍的人”。當我們能夠把一個閉環系統能力做深做強甚至迭代上萬次時，就存在巨大的增量機會。

3、資源系統

賣家的競爭不是一家企業和另一家企業的競爭，而是一群企業和另一群企業的競爭。資源系統的核心，在于從企業內到企業外，形成卓越價值創造聯盟。

如果我們想要成為一家優秀的企業，就要思考整合哪些優質的資源，包括人才資源、供應鏈資源、物流資源、營銷資源等。把這些資源整合建在增長能力之上，就形成了內外共贏的生態集群，形成航母般的戰略進攻能力。

例如優秀賣家陳總，他為了建立高質量、高戰斗力的供應商體系，拜訪了200家工廠后才從里面選了5個價值觀和能力匹配的供應商，在他們的支持下，公司2年時間就從0到1成為類目領頭羊。

再如SHEIN，用幾億資金扶持5000個設計師，將海量的設計師變成日均上新3000-5000款的不眠發動機。

4、價值系統

價值系統的本質在于思考清楚，我們的產品在解決買家的哪一類需求。這里借用馬斯洛需求層次來分析客戶需求，每一層的需求不同，品牌打法也不相同。

例如生存需求，為什么服裝是跨境圈第一大類，十億、幾十億、上百億的賣家都在這里產生？因為服裝類目很大程度在解決生存層面的問題。生存層面的用戶需求，具有普世性，主打性價比容易擊穿增長瓶頸。

加上服裝又是衣食住行玩等生存需求里最易出口的，依托中國強大的高性價比供應鏈，服裝類目成就的獨角獸級賣家最多也就不為怪了。

再如社交需求，產品需要解決客戶的社交屬性價值，強調差異化、情感連接、社交文化。很多社交產品通過做IP來實現連接，來調動人的情感屬性……

我們要從不同的需求背后，找準產品價值，匹配高性價比的實現能力。

當然，價值系統能否最大化發揮作用，在于是否形成價值閉環。價值閉環圍繞客戶展開，用戶定位決定產品價值主張，也決定了供應鏈標準、營銷策略、服務標準、客戶的最終價值收獲。

價值主張具有以終為始的一致性，是所有環節價值觀的堅守核心，最終要帶給用戶差異化和性價比的雙重價值。

5、客戶系統

客戶系統，即解決客戶從哪里來、客戶如何裂變、如何讓客戶持續復購，以及如何通過客戶的需求反饋，實現產品迭代的問題。要解決這些問題，先要對客戶進行分層：

第一層，初次購買，初次連接的客戶；

第二層，復購用戶；

第三層，持續復購、具有產品或品牌粉絲屬性的用戶；

第四層，有圈子影響力的用戶，成為品牌KOC;

第五層，KOL用戶，擁有粉絲數量龐大的網紅群體。

這些分層的客戶群體，又構成了企業用戶群的成長周期。伴隨著用戶的成長周期，就是企業的增長周期，也是產品、營銷、供應鏈等組織能力的成長周期。

所以，在整個用戶周期，我們既要考慮用戶口碑裂變、考慮如何沉淀粉絲，也要考慮用戶如何留存。針對不同的用戶周期階段，企業需要建立不同能力的組織，實施不同的用戶服務和營銷策略。

例如，如果我們想實現用戶的快速裂變，在上述哪個周期裂變價值最大呢？自然是用戶裂變期，這時KOC、KOL都已經產生，粉絲效應易于形成。這個時候，我們的組織就需要加強關鍵用戶的連接和運營能力，加強裂變能力和服務能力。

而到了用戶規模期，每個產品的用戶群都不可避免的走上兩條路，跟不上趨勢的企業，會走上用戶流失的路，再強的企業都可能會用戶流失，如諾基亞；順勢而為的企業，能在用戶流失之前完成用戶的遷移，遷移到新一代產品上。所以這個階段的組織能力重點，在于第二曲線的成功能力。

跨境圈很多企業的產品生命周期極短，因為產品的競爭力弱、迭代能力弱，也因為組織能力沒有隨著用戶階段及時升級，導致欠缺產品梯隊與流量流轉承接能力。

6、增量系統的關鍵：增長力*競爭力*內功力

將以上五大系統做大最強，企業才有可能實現長期增量。

在五大增量系統里，最核心的就是能力系統：因為客戶價值靠能力系統創造，資源只有賦能能力才能發揮價值，而戰略的落地也是通過加強能力來實現目標。所以能力就是企業的心臟，是增量系統的核心。而能力系統中，最關鍵的是三大能力：增長力、競爭力與內功力。

我們如何定義這三大能力呢？

競爭力，帶來至少3年以上領先優勢、超越70%同行水平的能力，支撐企業的長期增長。例如，產品競爭力、 供應鏈競爭力、核心技術等。

內功力，指讓企業更有優勢、讓增長更高效的中臺能力，包括流程、人才、組織、客戶服務等能力。內功力主要在于效率提升，企業內部誰先完成效率的蛻變，誰就具有領先優勢。

這三大能力與長期增量的關系是什么呢？企業長期增量的結果是長期增長的銷售額、毛利和凈利。其中，增長力決定銷售額，競爭力決定毛利率，內功力決定凈利率。

接下來，我們以PATPAT這家企業的三大能力分析為例，展開看看三個能力，如何相互作用：

PATPAT案例中，我們發現，不斷增強的內功力，會不斷滋養競爭力的提升；競爭力的蛻變，會不斷強化增長力的優勢，如此環環相扣，撬動企業的長期巨大增量。正如下面的三大力的增量杠桿所示：

03? 跨境電商企業的增長力分析

在增長力這塊，我們著重分析流量獲取與運營能力、多渠道銷售能力、爆款打造能力和品牌能力。

1、流量獲取與私域運營結構化能力

分析流量獲取，首先要對公域流量進行劃分。一是三方私域流量，包括網紅、KOL、KOC等所連接的流量，比如在運動類目領域的教練、健身網紅的私域圈；二是三方泛流量，例如TK、FB上的廣泛客群；三是有精準購買需求的流量，例如通過亞馬遜、谷歌等搜索而來的用戶，有明確的需求。

你想獲得泛流量，就要具備社媒運營能力、內容產生能力。同步你需要思考的是，內容從哪里來，是通過專家輸出還是用戶互動輸出，還是AI輸出？PGC、UGC、AIGC你能在哪個模塊形成連續不斷地高質量產出……

不同的流量獲取，需要建立不同的組織能力，這些能力的養成都是不容易的。

接下來，我們看一看營銷案例。首先，看下Away是如何建立專業的旅行內容營銷體系：

接下來，再看看Outer的定位營銷打法，以及很多賣家采取的網紅營銷打法案例：不論是內容，還是網紅，擊穿一個流量閉環，都能帶來巨大的裂變。

2、多渠道銷售結構化能力

第一，平臺的定位和企業的產品和品牌定位是否一致；

第二，平臺是否具有穩定性與長期性，是否是長期主義；

第三，平臺上的用戶與企業用戶是否具有一致性。

接下來看渠道布局，渠道是有梯隊的。不管從企業增長還是企業安全角度考慮，都需要渠道梯隊；不同的渠道梯隊對產品驗證、產品安全也有幫助，而且不同的渠道，會給予了用戶更多選擇。

其次，很多賣家認為自己是亞馬遜賣家、獨立站賣家，所以不擅長別的渠道。渠道做不做得成，不是基因問題，而是能力和資源問題。

最后，什么樣的賣家適合做多平臺？什么樣的賣家適合線下線上？為什么Anker早期只做亞馬遜，后面才做其他的渠道？企業在不同的企業發展階段、不同戰略規劃下，對應的渠道戰略是什么？這些都要思考清楚。

這里分享追覓的全渠道拓展案例：

所以，多平臺的成功前提，是單平臺上取得連續的爆款成功。

3、爆款打造的結構化能力

大家都想要打造爆款，爆款背后的結構化能力是什么呢？

如果我們能夠先把用戶洞察擊穿，完成用戶畫像，識別用戶痛點，基于此做好產品價值設計和實現，那產品成功率就會大幅提升，產品天生就具備了爆款特質。

然后結合引爆營銷能力，就可以打造大爆款。當然，爆款的持續迭代也很關鍵，這就是賣家需要考慮的領先運營能力建設。

概況來說，要打造一個爆款，在新品階段、引爆階段、成為爆款、爆款之后的策略都不一樣。這里介紹AllBirds的爆款打造案例。

4、品牌打造的結構化能力

有了爆款，想要做品牌，這里和大家分享三個要點：

1）先有爆款，再有品牌。只有一個爆款是不足以支撐品牌，靠一個大爆款成為強勢品牌的企業極少。

2）先有粉絲，再有品牌。當用戶拿到產品后，會喜歡上我們的產品，那么我們才算有品牌屬性，比如每100個用戶里面有10個、20個成為了粉絲，那就可以發力做品牌。

3）先有文化，再有品牌。文化是指品牌該有的堅守，包括品質、性價比、用戶責任等，即使在用戶看不到的地方，品牌也有自己的堅持。做品牌是長期的事，如果沒有長期使命文化支撐，很容易跌落神壇。

做好了以上三點，我們才具備了品牌基因。

品牌是一個長鏈系統能力，是戰略、能力、資源、價值和客戶這五大系統擊穿的必然結果。

這過程中，我們一定要關注我們的六大指標，是否做到高價值、高傳播、高轉化、高留存、高復購、高裂變，只有做到這六高，我們才是可持續的品牌。

這里看看Lilysilk品牌案例，相信能給大家很多啟發。尤其是在2014年，Lilysilk主動接入外部客觀的用戶評價系統，展示用戶的真實反饋，這是一個品牌企業的該有的擔當。

04??? 跨境電商企業競爭力分析

在競爭力這里，我們主要分析產品競爭力、供應鏈競爭力以及組織競爭力的能力結構。

1、產品競爭力的能力結構

產品競爭力怎么來，源頭還是在用戶，是如何給用戶帶來差異化和性價比，先看一個大邏輯。

用戶洞察：從用戶畫像、用戶聲音中找到賣點，我們稱之為“VOC能力”。很多賣家也會建立自己的產品數據庫，通過產品數據庫組合分析發現符合用戶需求的創新點。

產品定義：好的產品定義是打造爆款的基礎，產品定義跑偏，會造成很多資源浪費，包括一些底層思考：企業是通過顛覆式創新還是微創新來滿足產品需求？

怎么樣讓產品競爭力帶來增長，需要把上述哪個環節擊穿，都值得好好思考。

例如追覓，為了突破產品，他們請了生產飛機的工程師來生產吸塵器，將高速數字馬達的轉速從 2 萬轉 / 分鐘提升到 10 萬轉 / 分鐘，再到現在的 20 萬轉 / 分鐘，將轉速做到全球第一，進而打造了顛覆產品，成為一家全球品牌企業。

2、供應鏈競爭力結構

在供應鏈設計的整體大邏輯中，仍舊是從用戶定位出發，到供應鏈交付、供應鏈梯隊建設、供應鏈質量提升、供應鏈效率提升、供應鏈降本提效、供應鏈一體化集群，上下拉通。不僅是內部產品-運營-供應鏈的拉通，也與外部供應商的標準、型號、材料、數據等拉通。

CEO需要多關注供應鏈管理過程中的動態平衡的指標，例如產能指標、品質指標、成本指標、MOQ指標，再加上人效指標和周轉指標。

基于這些我們才能構建出一套有競爭力的供應鏈體系，這個供應鏈體系不是一蹴而就的，需要多年的持續沉淀。例如，SHEIN建這一套花了4—6年，如果沒有成熟的人才和成熟經驗，花費的時間可能更長。

這里分享Cider柔性供應鏈打造案例：Cider所追求的無庫存供應鏈體系，是供應鏈的天花板級別的目標。

3、組織與人才競爭力結構

組織與人才的競爭力結構是基于公司整體戰略、業務戰略開展的。企業要實現業績、利潤和份額的增長，從根本而言有兩個支撐點，一是差異化戰略，二是性價比戰略。而這兩個戰略背后其實是兩個核心能力，一是創新，二是高效。那么，我們的組織和人才建設的目標，就是要給企業帶來創新和高效。

例如SHEIN，打造了3000+的設計師集群，解決創新問題；大量吸納供應鏈人才和信息化人才，解決高效問題。

追覓，在海外建立了MI團隊，直接接觸消費者，解決用戶洞察和產品定義的問題；它還有火箭+飛機工程師團隊，實現高效率的突破。

所以，組織只有具備創新的職能，有創新的人才結構和創新的能力，才能有持續的創新力；只有具備高度專業的人才結構，比如產品設計師、工程師，才有降維的高效力。

把這兩類人才結合，才有Inside thbox（專業人才）+Outside thbox（創新人才）的復合力。一個在盒子里面做得極度專業，一個在盒子外面破局創新，跨境圈未來的新物種，就是創新和效率完美結合的企業。

05? 跨境企業如何打造10年持續增量能力？

十年沉浮，誰與爭鋒？這些跨越10年成長周期的企業，將告訴我們持續增量的冰與火。

【案例1】CASPER的十年沉浮

1）沒有深挖護城河。CASPER有大量融資，但花在研發上的錢不到10%，大部分錢都投到了銷售上。當亞馬遜、沃爾瑪等巨頭進入時，由于產品缺乏抗衡力導致營銷費用率和行政費用率等居高不下，用極高的燒錢成本也維系不了持續增長。這像極了跨境圈過去兩年ERP、VAT等市場的競爭現狀。

2）過度營銷。CASPER推出100天免費試睡項目，這個項目2018年虧損8700萬美金。因為大量的床墊免費試睡退回來之后沒法處理，最后只能轉給慈善機構，成本極高。

3）抗風險能力脆弱。極高的資產負債率和行政費用支出，加上沒有自己的造血能力，經不起任何沖擊。

當然，CASPER的團隊班底，以及產品經驗都不錯，被并購之后若能沉下來回歸競爭力的建設，未來依舊可期。

【案例2】Allbirds品牌之路

其實，Allbirds成立之后的5年內，在戰略這塊做得很好，只是在2020年多元化時，他們選擇重金進入的跑鞋賽道。這個賽道巨頭太多，它的競爭力沉淀與老牌玩家阿迪、耐克明顯差太遠。

另外，跑鞋用戶群體和他們一貫堅持的高端環保用戶群體不一致。所以，這個多元化策略，不僅用戶群體換了，競爭對手也換了，與巨頭打了一場無根基的消耗戰。另外，2022年業績增長7%，純DTC模式難以支撐公司持續增長，在開店這塊的投入并沒有帶來理想回報。

幸運的是，Allbirds及時復盤了戰略失誤，并做出了很關鍵的自我調整：

一是，吸取與核心需求不匹配品類的教訓，推出貼合Allbirds客群和技術優勢的全新高爾夫球鞋系列；

二是，放慢開店步伐，并有選擇性地與第三方批發渠道建立聯系，不癡迷于DTC，向輕資產模式轉型。

Allbirds的能力與很多賣家相比，已經比較優秀，但他們依舊碰到挑戰，依舊會因為戰略失誤，陷入增長困局。所以，對戰略規劃，尤其是多元化，要慎之又慎。

【案例3】LuLulemon二十五年

LuLulemon的發展，也是跌宕起伏，但整體而言，一家歷經二十五年，穿越過金融危機、經歷過疫情淬煉的成熟企業，在發展和增長上都穩健很多，這得益于以下四大關鍵點：

戰略上與巨頭錯開，差異化定位瑜伽賽道，成為引領品牌；

從三個案例中，我們能看到什么？

企業怎樣實現10年增長？

回到最初的那個問題，企業怎么樣才能實現十年的增長？是不是我們All in 產品研發，就能一路勢如破竹？

其實不然，產品研發，只是增長鏈條中的一環，如果用戶洞察跑偏，產品研發投入也會跑偏；如果供應鏈能力跟不上，研發投入也帶來不了用戶感知的好體驗；如果爆款能力跟不上，那么研發投入換來不了增長。

所以，長期的增長，需要回到從長鏈增長能力的閉環建設上。例如Anker擊穿了“敏銳洞察-積極改進-打造爆款”三步體系，Lululemon擊穿了“洞察需求—產品設計—產品實現—引爆營銷”的四環能力。

我們思考后，不難發現，就是爆款。通過不斷打造爆款，不斷優化“用戶洞察—產品設計—供應鏈履約—爆款營銷”的閉環。

這套體系下，也解釋了CASPER為什么上市之后股價暴跌、2年后退市的原因。只能打造一款爆款的企業，在高壓業績下容易被摧垮。只有具有不斷打造爆款的能力，才能贏得未來的持續增長，才做好了品牌化和資本化的基礎。

如今的跨境，已是多樣化的跨境，每家企業面臨的內外環境都不一樣。我們只有著眼于長期，向駝鹿學習、向洛基山羊學習、向駱駝學習，不抱怨環境的變化，向堅持向內生長，進化成為降維優勢的新物種，才能走出我們的基業長青之路。

封面圖源/圖蟲創意

（來源：雨果網的朋友們）