洋碼頭CEO曾碧波：線下是信任的入口，線上是交易的工具

日前，洋碼頭在重慶召開十周年全球發布會。會上，洋碼頭不僅重磅發布了“新市場、新營銷、新標準”的“三新戰略”，表示將通過線下新零售“百城千店”計劃、短視頻+海淘直播獨創營銷打法，同時還提出了“奢品護航”最新行業標準，欲打造一個全新洋碼頭。會后，洋碼頭也接受了來自多家媒體的采訪。

問：包括線下的實體店，洋碼頭未來的發展計劃主要是想帶給消費者什么新的東西？

曾碧波：我覺得用戶通過線下的東西能夠感受到國外的打折村，國外的奧特萊斯現場折扣，時時發布的一些新品，像紐約時尚周意大利的打折村里面的上的新品，線下的教育中心體驗中心也會有一些網紅來做主播，對洋碼頭來講就是世界不同洋碼頭知道，要讓用戶感受到世界不同。

問：成都也會開線下實體店嗎？

曾碧波：有這計劃，成都是我們重點要進的市場。一旦重慶旗艦店商業邏輯認證清晰，下一個市場就在成都，包括綿陽，貴陽遵義，然后西安漢中，這一片是典型的中國西部消費興起的地方，得西部者得天下。

問：今年疫情對跨境電商物流的影響，以及當地的復工復產問題，洋碼頭如何應對？

曾碧波：我覺得疫情讓我們感受世界如此需要中國，歐美現在很多貿易商在拋貨，希望能夠進入中國，讓中國消費者買到他們商品，價格真的非常低。當然國內一些專柜也是他們家的貨，但價格昂貴，所以歐美貿易商更加重視中國市場，愿意降價，愿意投資，愿意投入更多營銷預算，我覺得是好事。我認為中國這幾年比較好的成就就是我們跨境電商不是美國電商，我們全球化不是美國化，我們全球化真的是全球化，這次洋碼頭明顯感受到這個力量，歐洲的商品，泰國的商品，日本韓國的，中國香港的，甚至印度的，美國趴下了，全世界還有，另外一句話，世界上第一次感受沒有美國也可以。

對于未來路徑，我覺得中國的進口會和國內本土零售越來越融合，邊界也會越來越模糊。我們說國產品牌有那么大差異嗎？越來越融合，用戶對于進口商品的需求不是因為它是進口，而是因為希望有很好的品質和設計，所以國際化、全球化和本土化之間界線越來越模糊，所以要講2.0的話，我認為是整個的全球商業體和中國商品同臺競爭機率會更高，相互之間有一些內容進行替代。我有一次和行業說，我們全球貿易跨境電商應該是國內的零售產業的有效補充，它是替代，替代一些國外的產品，用戶對非標和多元化需求是永遠不會滿足，未來只要立足解決用戶多元化需求就一定會有一席之地。

問：今天和中檢及京東合作，是處于什么樣的考慮？

曾碧波：外因，用戶需要放心買東西，商品質量要有安全感，所以官方平臺幫助消費者判斷質量，用戶也需要這些東西；內因，流量轉換成本提高，通過和中檢的合作用戶下單流量轉化更高，我們變現更快，所以我們做鑒定不是成本是收益，有更強的商業模式。

另外，物流方面。我們的用戶都是中產消費者，對生活品質是有要求的，每個包裹都很貴，我們希望物流公司能夠重視每個包裹，所以在國內運營公司里選擇了順豐和京東，國際物流是完成海外，海外進來以后就京東配送，京東成本不高的，不要以為高品質服務就高成本，京東效率很高，他給我們成本可能比韻達還低，海淘要放心，要省心。

問：后疫情時代很多企業在轉型線上，為什么洋碼頭要加碼線下的經營模式，是基于什么樣的考慮？

曾碧波：現在很多傳統零售業在做線上，通過數字化賦能傳統商貿體系，這是疫情期間發生，因為老百姓隔離在家，需要線上服務能力，這個已經是波瀾壯闊。但是復工恢復以后報復性消費就出來，餐飲業娛樂業就沒有什么，線上零售業可能不是因為疫情對他的影響，疫情之前線上零售業已經很糟糕了，線下零售本身的業務模式有一些巨大的短板，供應鏈效率商品動銷效益選品能力銷售效率不長，但是線下有優點，有用戶的消費屬性消費場景用戶的信任感，有對周邊輻射能力，用戶在線下買東西可能放心，洋碼頭現在選擇線下不是因為疫情之后，我們議論一兩年，我們一直在看線下市場怎么做，做的更多是把線下的流量線下的商圈作為用戶的體驗入口，教育入口，營銷還有服務，用戶在平臺上買奢侈品很麻煩，線下有店，你直接來買，還可以保養，甚至可以回收，所以線下是服務載體。如果線下強調銷售要備貨，你庫存周轉，你的供應鏈管理復雜性全部出來，一兩家店沒關系，但是一百多家你試試，我們對線下更多是當成平臺的載體將全球的商品還有海淘的直播還有奢侈品鑒定還有消費的用戶互動在線下落地。

問：線上和線下是什么？

曾碧波：應該是一體。如果要總結，我覺得線下是信任的入口，線上是交易的工具，交易的效率通過線上賦能，提高交易效率，數據、交易，還有包括商品，還有線下用戶是來感受你的，不是通過移動端AAP能感受到的，哪怕直播。我們線下載體放兩個直播間，一個網紅在那里直播，旁邊一堆觀眾多好，我覺得線下是用戶的信任開始，所以我想線下是場景，線上是工具。

問：目前開店主要訴求是培養大眾信任度嗎？

曾碧波：培養新用戶的心智，他對全球商品的理解，對洋碼頭的理解，線下是營銷教育體量和服務的入口，它是服務載體，它不是銷售載體，我考核線下不會考核評效，一旦考核評效味道就變了，要考慮用戶的黏性，通過線下來的用戶是不是消費周期更長，一個是用戶思維來做線下，而不是商品動銷來思考線下。

問：線下門店像供貸體系這塊有考慮嗎？洋碼頭一直是買手市場，商品的供貨來源我們有什么規劃？還有關于線下門店的復購率，你有想法嗎？

曾碧波：供應鏈肯定是多樣性的，供應鏈不可能只做一個，我們不可能只靠買手，供應鏈本身是基于消費者消費來組織的，比如快銷爆款，店里要備貨，所以大貿進口在國內要備貨，因為動銷很好，零售業里面的流款，不可能通過自營來做，這不可能靠買手的；第二，貿易公司本身的全國各倉履約能力很強，貿易公司的貨在我們線下做即售做一件代發也是可以的，真要買歐洲免稅店的貨，日本街頭的潮牌，用戶是愿意等的，這就是買手的價值。供應鏈一定是多元性到支撐用戶的需求，不能非此即彼，只是運營過程中系統能力有沒有，還有數據、OMS、庫存管理、接口管理、上游發貨的履約能力等。

問：在奢侈品鑒定有自己檢測中心，邏輯和原理是什么？我們未來檢測中心想往什么方向去做？

曾碧波：我覺得用戶需要公信力，買奢侈品用戶天然需要公信力，我們的鑒定中心是和政府執法機關合作，也考慮外包或者找協會一起來做，不一定自己來做。我們可以出資源可以出資金可以培訓給他們業務，買奢侈品用戶天然缺乏安全感，如果品牌商直供，品牌旗艦店，品牌專營店是放心的，但是價格太貴了，沒法買。差別太大，可能是七折六折用戶又不敢買怎么辦？我們找第三方鑒定機構幫消費者判斷好這個東西的真假，用戶敢買，流量變現能力就比較強，我們認為鑒定中心不是我們的成本中心，是優化是提高流量轉化能力的收益。另外我們平臺電商經常思考規?；瘑栴}，這么多訂單通過規?；瘉龛b定，這有問題，很多人也研究，規?；袉栴}，今天可能是一千單，將來十萬單怎么辦，經常提未來的要求，我自己想想被自己帶溝里，奢侈品沒有規?；膯栴}。但是奢侈品用戶的消費除了買奢侈品之外邊際消費是很可怕，買化妝品買家居買三四百的衣服不是奢侈品，這部分消費量是很大的，那些商品不需要鑒定的，所以鑒定服務來固定心智來創新產生邊界效應，規?；瘑栴}無解。另外，我們在整個商業里面有些買家服務能力本身已經到了，甚至有些專家就有鑒定公司，會聯合合作，給用戶更強的信任感，不一定每都需要鑒定。