<delect id="epa7r"></delect><bdo id="epa7r"></bdo><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><delect id="epa7r"></delect></rt><bdo id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></bdo><noframes id="epa7r"> <noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><delect id="epa7r"></delect></rt><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></rt><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><delect id="epa7r"></delect></rt> <rt id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></rt><bdo id="epa7r"></bdo><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></rt><delect id="epa7r"></delect>
已收藏,可在 我的資料庫 中查看
關注作者
您可能還需要

對話|樂歌創始人項樂宏:做品牌要懂取舍,別期望賣給所有人

why you,not someone else?

對話|樂歌創始人項樂宏:做品牌要懂取舍,別期望賣給所有人圖片來源:圖蟲創意

本文經授權轉載自公眾號(志象網 ID:passagegroup

作者:謝維平

1998年,央企中國電子進出口公司寧波業務經理項樂宏辭職下海,因為當年國務院給寧波下發一個政策,“到保稅區開公司,可以有外匯賬戶”,時年27歲的他敏銳地意識到,“一個允許民營企業做外貿的時代來臨了。

項樂宏大學物理系畢業,依靠對機械零件和圖紙的理解,做起了電視支架生意,“反正什么賺錢做什么?!盬TO后中國擁抱世界,也給了項樂宏巨大的時代機遇,到了2008年,公司年營收突破1.3億。

拿到創業第一桶金,并在2008年金融危機經歷了小波折之后,項樂宏學會了洞悉時代秘密,并開始有意識復制自己的成功。從支架生意轉型做升降桌,并著手從傳統貼牌貿易轉型做品牌。2011年開始做跨境電商的他,可能是國內最早認識到品牌價值,并依托線上試水跨境電商的那一批人。

之后是長達幾年的摸索和失敗,2011年到2014年,整整虧掉4000萬元。對于想從外貿轉做品牌的工廠來說,轉型的陣痛是外界無法想象的,“那種文化、運營、法律、用人等磨合以及時差的痛苦”,但真正趟過來以后收獲是巨大的,2017年樂歌股份如愿在A股上市,品牌沉淀多年后,在疫情居家辦公的消費催生下,營收迎來爆炸式的發展,2020年營收首度突破20億元,2021年保持增長,達到28億,其中跨境電商業務收入達到15億,獨立站銷售收入有5億多。

今年51歲的項樂宏有著寧波商人的精明和果敢,和對海運物流的濃厚興趣,背靠寧波港,他從2013年開始布局海外倉,目前公共海外倉業務在國內的跨境物流行業已有一定名氣,并受到了李克強總理的兩次關注。他對物流的加碼還在繼續,最新的消息是投資2億建造一艘1800TEU集裝箱船,預計將于2023年交付。

從支架業務轉型到升降桌等健康辦公產品,樂歌的自主品牌戰略經歷了早期的鋪雜貨、多品牌運營,轉向產品垂直化、品牌聚焦化,2016年推出的Flexispot品牌在海外逐漸積累了品牌的知名度、美譽度,被評為“最受美國機構買家歡迎的中國知名品牌”“全球跨境電商新勢力新銳品牌TOP50”等。

但項樂宏沒有止步于此。2015年他決定在越南辦廠,項樂宏告訴志象網,很早他已意識到中國年輕勞動力衰退的現象,但他表示,工廠轉移是自然現象,未來中國企業必須升級,從貼牌走向自主品牌,是應對人口變化以及逆全球化趨勢的重要舉措。

以下是志象網跟項樂宏的對話:

從電視支架到升降桌,從貼牌到自主品牌

志象網:您大學物理專業畢業,又擁有發明專利71項。從早期的電視機支架到后面開始做線性驅動,您個人過往的背景,對于您創業的方向是不是有很大的影響?

項樂宏:我個人的學歷背景和寧波的環境,對我們企業的成長都有非常大的影響。

寧波是一個重商主義的城市。鴉片戰爭時期也是五大通商口岸之一。寧波向世界開放的歷史,非常非常早。

寧波也是改革開放比較早的城市,我大學畢業以后到了央企中國電子進出口寧波公司,當時在國際合作部。那個時候很多工廠沒有進出口權。轉折發生在1998年,那年底,國務院給了寧波一個政策,到寧波的保稅區開一個外貿公司,是可以有一個外匯賬戶的。我意識到這恐怕是一個時代的來臨:民營企業可以做外貿了。

當時公司給我分了一套房子。我覺得在時代的大潮面前,要下定決心,于是把房子退了回去,毅然下海。當時家里人也是非常地反對。

下海以后做什么呢?一開始做話筒架、音響架,后面做電視架,電腦架、升降桌。為什么選擇做架子,首先我是學物理的,畫畫結構這些比較簡單,在寧波也有這種產業。但我后來到商學院讀書,建立了對市場的認識,我意識到光有產品還不行,還要研究商業模式。

在我們公司壯大的過程中,其中2004年是主做電視機架。為什么2004年我的企業可以一時間壯大的那么快,因為那一年全球的電視機正從大屁股的顯像管電視,更新換代為墻上掛的平板電視。

增長一直到2008年金融危機,銷量突然出現了下滑,我們開始尋求轉型。也就是在那個時候,接觸到英文里的一個單詞,叫Ergonomic(人體工學)。根據人腰椎和頸椎的問題,我們開發了升降臺、升降桌,再往后延展,于是就出現了多場景的線性驅動的產品。

這就是我個人創業的歷程,我覺得學歷、所在地域這些背景都很重要,更重要的是時代的背景。

在樂歌成長的過程中,我始終堅持一個原則,一定要去尋找市場空間大的,市場趨勢好的,當然在這兩個基礎之上,千萬不能忘了,還要做那個市場競爭強的,需要問自己,“why you,not someone else?”

志象網:樂歌是一開始就出口,銷往國外嗎?

項樂宏:90年代中國國內需求,市場容量是非常小的,所以我要講地理優勢。寧波有世界級的港口,寧波人是天生做外貿的。80年代改革開放以后,特別是到后來,跟中國打交道的從香港、臺灣人慢慢變成歐美人以后,寧波人漸漸有了直接接觸國外客戶的機會。所以,從90年代末到2000年初,整個經濟也都是外向型的經濟。當然現在開始我們要講內循環了。

志象網:我知道做外貿很多都是找強渠道,比如滲透到沃爾瑪、樂天這樣的大渠道里面去,不知道咱們是不是這樣一個過程?

項樂宏:一開始哪有跟沃爾瑪去賣東西的機會,開始都是很多小客戶。90年代和2000年整個商業的層次是很豐富的,小工廠可以有小客戶,大工廠可以有大客戶,所以我們也是從千千萬萬個小客戶開始的,慢慢做著做著就做出了大客戶。

那個時候,也還沒有跨境電商的說法,我們那個時候準確地說,就是外貿貼牌的出口工廠。

志象網:您做貼牌大概做了多少年?

項樂宏:2000年開始,做到2011年,其實一直在做,到現在還有少部分貼牌業務。

樂歌做品牌:產品入手,精簡SKU,合理的價格

志象網:特別想請教您,這個契機在哪,為什么決定要自己干品牌,因為所有干外貿的都有一個夢想,干個品牌出來。但是干成的非常非常少。

項樂宏:契機是這樣的,我經常開玩笑,是書讀的多了。如果我是一個工廠的土老板,小學文化,這輩子我肯定就是給人家做貼牌,老老實實的。除非我兒子我女兒我孫子來接班。

另外還有一個是2008年遇到了金融危機,危機永遠會帶給人反思。如果一個企業沒有經歷過危機,那就是溫室里的花朵。

2007年我的銷售已經做到了1.3個億了。2008年的金融危機,我的銷售一下變成了一個億,很痛苦,很害怕,那個時候在讀長江商學院。我就寫了一篇關于跨境電商的論文,思考網上銷售和跨境電商模式。

2011年開始做跨境電商,請了職業經理人,到2014年,四年虧了四千萬,做了一堆的產品,賣的很便宜。我問他,做跨境電商怎么總是虧損,他說就是要虧損的,然后我問,人怎么這么多?像勞動密集型,他說跨境電商就是勞動密集型。

后來我辭退了他,親自操刀跨境電商業務,縮減SKU、適當提價、聚焦品牌,十個月之后就盈利了。我認為,企業家在創業過程中,還是要加強自我學習和探索,在創新當中探索,反思,當然也需要常識和基本的邏輯。

志象網:您當初從貼牌起步,依靠性價比,后面逐漸讓用戶意識到你們的品牌,這個過程中有踩過哪些坑?可以給現在的中小賣家以借鑒和參考的?

項樂宏:據我了解,中國有很多賣家對品牌的認知是有限的。他們擅長銷售,把東西賣出去,但不知道如何經營用戶腦袋當中的認知,那種微妙的感覺,包括信任、喜歡等等。

他們也不知道應該從哪里下手。我的答案很簡單,首先應該從產品下手,你這個產品功能很好,外表很漂亮,說明書很精美,里面的使用步驟、安裝步驟,非常人性化,用戶才會喜歡。

現在很多跨境電商做品牌出海的,他們不去研究產品,反而去搞流量,弄很多很多的SKU,真的很瘋狂。

我們搞產品,很少的SKU都很費勁,因為要拍視頻告訴用戶怎么安裝,告訴用戶怎么使用,要做得非常仔細,我們做過很多測試,建立標準等級,這都是非常費勁的。

搞幾十萬個SKU,能給用戶帶來美好的感覺嗎?如果靠多SKU,那是雜貨店,我覺得這不是中國品牌的未來,要精選品類,精簡SKU。

我們的中小賣家沒有搞清楚,希望把一個產品一個品牌覆蓋所有人,這是錯誤的。我們的戰略是什么?選擇東,就必然失去西。品牌,我們定位一群人,就要失去另外一群人,這是正常的。你不可能期望賣給所有的人。

當然我們還走過一些坑,特別是一些平臺類企業的誤導。比如過度追求高性價比,這有個問題,一個品牌非常非常用功的打磨,花了非常多的心思,用了各種工藝,最后毛利是5%。這商業游戲還玩得下去嗎?

你只有把產品做的優秀,給用戶帶來功能性的享受和情感性的享受以后,就應該有一定的溢價,這種溢價會給企業帶來利潤。才能將這種帶給用戶的美好,對用戶的承諾,延續下去。所以說,品牌保持溢價,是一個企業對用戶莊嚴的可持續的承諾。

志象網:樂歌這些年做品牌,無論是海外倉還是在越南建工廠,在基礎設施布局方面是步步為營,穩扎穩打,我們比較好奇,這背后您是一個什么樣布局的策略?

項樂宏:一個企業的經營,我們一定要講可持續性,一定要講長期主義。

2015年的時候,我覺得中美貿易摩擦不可避免,于是決定去越南,我要投資搞工廠,2016年建成,慢慢的摸索,開始虧一點,到2018年以后我們就很順。

海外倉也是一樣,我就覺得我們如果做品牌,任何相關基礎設施的建設,都是為了促進更平穩、高效地為用戶服務,我們第一年租的亞馬遜的海外倉。我說你未來難道只有亞馬遜這一個渠道嗎?獨立站還搞不搞了,沃爾瑪你去不去?

所以我們2013年搞了一個公共海外倉,放在舊金山,后來在孟菲斯設了一個倉庫,2018年,我又在休斯頓設了一個倉庫,三個倉庫設立下來以后,我發現費用是增高了,但整體利潤不影響,為什么,因為快遞費減少了,而且用戶感覺更好了。

那我就在想,我能不能弄更多的倉庫。原來四天到的改成兩天、一天到,讓用戶的感覺更好。

但那么多倉庫自己用不了,那我把那些中小的海外企業團結起來不就行了。對于這些中小企業,我的折扣是很低的,這樣我們抱團大家都受益。所以這就是當時樂歌公共海外倉能夠成立的原因。下一步我們會有更大的倉。反正能夠更好的服務好用戶、服務好客戶,我們都去干。

志象網:現在很多中國的品牌對電商平臺依賴程度是很高的,尤其亞馬遜。您什么時候確定要開拓其他的渠道,要淡化對亞馬遜的依賴?

項樂宏:我2013、2014年建海外倉,2015、2016年我就干了多渠道這件事情,2016年就開始建獨立網站?,F在我們已經成為升降桌這個垂直品類妥妥的領先企業。

我覺得一定要未雨綢繆,預事為先,晴天的時候修屋頂。

志象網:但是對于很多品牌來說,拓展除了亞馬遜之外的渠道,會遇到很多困難,您對他們有什么建議嗎?

項樂宏:首先做好產品,獨立站上面,先把它搞好,渠道現在也都在不斷的開放。包括流量渠道谷歌,還有賣貨平臺沃爾瑪都在不斷的開放,只要你產品好,什么客戶都會來找你。然后要把品牌宣傳工作搞好,要讓人覺得產品很美,自然就會有人來找你的。像TikTok開了也來找我們,做好自己,不要著急。

志象網:問一個比較有爭議的問題,因為大家覺得中國的大賣,大體上分為兩種類型,一種是華東的賣家,一種是華南的賣家。華南鋪貨性的賣家這兩年因為平臺的政策遇到很大的問題,所以也在轉型,您看好他們嗎?

項樂宏:在當年的歷史背景下面,競爭還不激烈,差價還比較大,上雜貨賺一波。但是慢慢要從雜亂無章變得更有規律可循的時候,一定要走向品牌。

志象網:您剛剛也強調產品,咱們的產品是怎么打入歐美市場的,是一個什么樣的過程,咱們是構建了消費場景嗎?還是怎么做的?

項樂宏:我覺得非常重要的,就是說我們要有一支隊伍,這支隊伍叫做市場調研部門也罷,產品管理部門也罷,必須要有,大概有幾十個人,他們必須要一直去做市場的調研。了解市場要什么?用戶喜歡什么?現在市場上面的產品存在哪些問題?我們的產品還有哪些不足,不斷去改善。

在改善的基礎上面,再去加強供應鏈端實力,保持合理的利潤?,F在我們的競爭優勢還是很明顯的,我們的升降桌不一定要賣1000美金,我們賣700美金就行了,慢慢把勢能提起來。

志象網:你們是我們所了解的,除了安克之外,第二個這么重視市場調研部門的公司。

項樂宏:這個部門必須要建,而且必須長期跟蹤,因為你守的是自己的一畝三分地,守的是自己的品類。

如何面對勞動力市場變化,以及反全球化的國際趨勢

志象網:除了越南工廠,在工廠方面還有哪些布局?

項樂宏:我根據人口學的研究,國內的初級勞動力沒有了,工廠會轉移,所以我們在越南建了一個工廠。當然我們在廣西,又投了一個非常大的工廠。接下來這些工廠都會很自動化,工廠是對我們品牌的有利保障。樂歌也在為接下來大規模的國內內循環服務。

志象網:您在越南的工廠主要還是服務于外貿?主要是銷到海外的嗎?

項樂宏:當前來講是這樣的,但是我們實際上是兩邊都有的,比如說這次疫情,我們的寧波工廠有停工,那么我們的越南工廠的產品就可以過來了,因為東盟是免關稅的。

志象網:您覺得,到了2021年,您做國際化品牌,銷往海外,整個全球的商業環境有什么大的變化嗎?對咱們來說,會有哪些影響?

項樂宏:實際上一個企業做到一定階段以后,一定要考慮社會性,就是社會價值。

樂歌前段時間提供公共海外倉的服務,也得到了總理兩次的肯定,一次廣交會線上連線,一次到我們企業專程的來訪,待了一個多小時。所以我在反復的思考,樂歌這樣的企業雖然不算小,但絕對不算大,年營收也就不到30億,為什么總理會專程來到你的企業待一個多小時呢?我想,這是時代的歷史的進程的印跡。

這里我要稍微講開去。大家想,當前的國際環境,逆全球化趨勢有所呈現。特別是歐美這些國家非常希望把中低端的產能轉移到越南、印尼、印度,把中高端的產能移回自己的國家。

這是第一個邏輯,國際形勢發生了變化。第二個邏輯,我們國家人口發生了重大的變化,我一直在研究人口學。我可以告訴你一個基本的結論,我們的初級勞動力在高速的衰減。

對話|樂歌創始人項樂宏:做品牌要懂取舍,別期望賣給所有人

初級勞動力沒有了,也就是說我們工廠數量不會再增加了,甚至會轉移。另一方面大學生數量增長是很快的。所以正是這樣深刻的背景下,我說,我們中國外貿的發展,一定要從貼牌,走向自主品牌。

工廠轉移到越南,不要緊,我們把研發、渠道、營銷、品牌抓在手里,同時也解決了我們大學生的就業,通過互聯網,經營可以跨區域進行。

這個時候產品到底是哪里生產的,其實已經無法界定了,所以說,跨境電商是能夠跳過反全球化的。

不久前,樂歌受邀參加商務部八家重點電商企業的座談會,包括京東、天貓、抖音、拼多多,還有蘇寧等。商務部盛秋平副部長就講了,跨境電商是中國兩百年以來,唯一能夠打破西方的渠道和品牌壟斷,去獲得品牌和渠道自主權的一種商業模式。

未來我們要搞什么,中國現在的大學生資源多,我們要聘請大學生來做市場調研,調研之后要做研發、制造,還有出口、品牌運營、渠道建設,包括獨立站,還有IT支持等等。然后才是服務,包括物流等等。所以我覺得,未來制造業肯定會轉移出去,但是我們要牢牢地把研發、市場調研、品牌抓在手里。

(來源:雨果網的朋友們)

以上內容僅代表作者本人觀點,不代表雨果跨境立場!如有關于作品內容、版權或其它問題請于作品發表后的30日內與雨果跨境取得聯系。

分享到:

--
評論
最新 熱門 資訊 資料 專題 服務 果園 標簽 百科 搜索

收藏

--

--

分享
雨果網的朋友們
分享不易,關注獲取更多干貨
91精品孕妇系列|国产综合在线视频|日韩人妻无码一级潮喷中|女高中自慰喷水免费网站
<delect id="epa7r"></delect><bdo id="epa7r"></bdo><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><delect id="epa7r"></delect></rt><bdo id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></bdo><noframes id="epa7r"> <noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><delect id="epa7r"></delect></rt><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></rt><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><delect id="epa7r"></delect></rt> <rt id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></rt><bdo id="epa7r"></bdo><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><noframes id="epa7r"><rt id="epa7r"><rt id="epa7r"></rt></rt><delect id="epa7r"></delect>