廠一代的時代抉擇：在跨境電商開啟新故事

本文經授權轉載自公眾號：霞光社

作者：杜秋

編輯 ：劉景豐

三年前，疫情曾給中國數以萬計的外貿工廠帶來沉重一擊。今天，當疫情散去，出海大潮洶涌而來時，這些經歷風霜的外貿企業，正在完成一場蛻變。

在素有“羽絨之都”的杭州蕭山，有一家企業，僅用1年時間，就完成了從疫情下的外貿困境到年營收增長2000萬美金的轉變。這家企業，就是浙江三星羽絨股份有限公司（下稱三星羽絨）。

“兩年前，我看到一筆訂單進來，心里都要激動一下?，F在，在我們亞馬遜跨境電商平臺上，我們每天會有10萬美元的營業額?，F在看到一些小單子，心里也不再像以前那樣波瀾起伏?！闭f這話的正是三星羽絨創始人朱志良。

實際上，像朱志良這樣在創業三十多年后依然積極推動外貿企業轉型的廠一代，在浙江還有很多。

從蕭山向南200公里的永康市，是中國五金之都。這里也是中國第一家杯壺上市企業哈爾斯的大本營。過去，哈爾斯主要是給國內外企業做杯壺代工生意；但最近兩年，哈爾斯的外貿業務在代工基礎上，新增了跨境電商。

為了在亞馬遜平臺做好跨境電商，57歲的哈爾斯總裁吳子富依然奔走在一線，為了摸清楚年輕人對杯壺的需求，他每年都要參加一些世界性的杯壺展會，去近距離感知年輕人的杯壺潮流。

今天，當出海成為一種確定性趨勢后，跨境電商正成為中國數以萬計的廠一代們帶領企業突圍、并感知新世界的一條捷徑。

當今年9月中旬霞光社在三星羽絨的辦公樓看到50多歲的朱志良時，他正穿著一身鮮亮的亞運會運動服，看上去活力四射；公司的大廳里還擺放著一枚他帶回來的火炬——他作為浙江企業代表，剛剛參加完今年亞運會火炬接力。

杭州亞運會火炬傳遞舟山站接力中的朱志良

這個狀態，也是他當下事業的寫照——在做了20多年羽絨代工外貿生意后，從2020年開始，他意識到公司必須要轉變了——做跨境電商，于是這位廠一代重新拾起激情，投入一場新的“創業”。

近兩年有一種趨勢逐漸明顯，越來越多的中國外貿企業，通過轉型跨境電商拿到新訂單。而過去，這些工廠都在躲在客戶后面，做代工，只專注產品制造，很難觸及市場和消費者。

針對傳統工貿企業順利轉型跨境電商的痛點，作為跨境渠道的亞馬遜全球開店，在今年8月推出“產業帶啟航十條”扶持計劃，提出了商機拓展、品牌打造、本地化服務、人才培育和品牌標桿塑造五個方面的支持政策，來定向扶持企業轉型。

特別是在人才培育方面，對工廠的創始人來說，在布局跨境電商時，商業模型從to B轉to C，一切都要重新開始，意味著功成名就后重新開始創業，需要一把手帶頭，也需要招聘懂消費級市場的隊伍。

傳統外貿的模式是單兵作戰，業務的考核方式是 ，一個業務員做多少，業務提成多少。但是跨境電商是一個團隊作戰，有運營、有美工、有廣告投放。當團隊從單兵作戰轉型到這個團隊作戰，就需要團隊有變革能力，而這要由一把手主導。

三星羽絨的轉型就是一個十分鮮活的案例。

“2020年以后，我們產品上適應市場，放低了自己的姿態，做了一些適合亞馬遜市場的產品，包括一些低絨、價格便宜一點的產品，積極拓寬我們的產品線?！敝熘玖挤Q。

三星羽絨的運營主管，參與了三星羽絨轉型的陣痛期。

“我剛進來的時候，就是一個基層的員工，那時候三星羽絨剛好在一個轉型點，包括物流、美工等很多崗位都不是很完善，所以后面我們慢慢細分工作，各司其職?！比怯鸾q運營主管告訴霞光社。

當企業轉型做跨境電商，就會面臨生產線改變的現狀。柔性供應鏈聽起來很高級，但是對于一線員工來說就是噩夢。因為突然改變的生產線，極易讓工人們不知所措。車間主任也多次找到朱志良要說法，哭訴自己和工人的生產節奏時常被打亂，工作無法開展。

以前，三星羽絨工廠每天生產四五千條被子，客戶都是一下單就是半年、一年的大單，分批交貨，工廠很有計劃性；但轉型跨境電商后，情況大變：這個月公司下了2萬條被子的訂單，下個月可能就只有5千條，再下個月變成3萬條；這個月藍色暢銷，下個月變灰色暢銷了，生產車間的工作節奏完全被打亂了………

工人們的工作節奏被打亂，工人的計件工資也起伏不定，一時間，怨聲載道。

“供應鏈出問題了，我去刷臉協調，用我個人在行業當中的口碑來整供應鏈，哪怕這個供應鏈是人家的供應鏈，我們面料的供應鏈都整合起來，沒關系?！敝熘玖挤Q。

正是靠著這種拼勁，反復地打磨、調整之后，加速了三星羽絨工廠供應鏈的升級和轉型?！澳惆压溍恳粋€環節，都做到降低成本，并依然在美國市場或者說西方發達市場得到認可，會更有利于提升我們自己的品牌價值?！敝熘玖挤Q。

另一家頗有代表性的企業是哈爾斯。盡管目前相比外貿代工業務，其跨境電商依然占比比較小，但為了適應新變化，公司還是更加注重了整個系統能力的打造。

比如，在整個哈爾斯生產線上，絕大部分已經實現了智能化，原來一條產線上排著一排工人，而現在只剩下最后一個檢測環節需要人工來檢驗產品是否有瑕疵。

“過去，我們在國際營銷端的能力比較強，在工廠的制造能力比較強，但是比如說到研發，再說到中后臺的一些部門對一線的支持賦能等，這些結構性方面可能還不夠系統，這就是組織建設問題了，是內功。這方面，我們從2021年以來做了大量的工作，包括干部隊伍的年輕化專業化以及內部競聘上崗，再包括我們用三年滾動戰略去引領增長?！惫査箍偛脜亲痈槐硎?。

說這話時，57歲的吳子富絲毫沒有快退休時的那種釋然，反而是一種奮進。

于是，改變也悄悄發生。

這些重回創業狀態的廠一代們，不約而同地把品牌塑造作為最重要的一件事。

實際上，他們一直都有一個難戒的品牌癮。而跨境電商，給了他們開拓品牌的機遇，減少了全球品牌打造的成本和與消費者的距離壁壘，讓打造國際品牌不再是少數跨國公司或大企業的專屬，而是所有賣家都能享有的紅利機遇。

在跟霞光社等媒體交流時，朱志良稱，在30年前創業初期他就有一個品牌夢，2018年三星羽絨30周年慶時，他終于下定決心做品牌，“后面的30年怎么干？我得拿定主意了”。

實際上，朱志良下決心做品牌，還有另外一個原因。過去二三十年的代工經歷，讓他意識到，僅靠代工無法掌握消費終端的變化?！拔宜械难邪l投入得不到足夠的回報，這很郁悶的。我跟他（客戶）講得再多，到時候他說別家的價格更低，單子就泡湯了，這就是現實?！敝熘玖挤Q。

為此，他需要向懂行的人請教。經朋友介紹，朱志良找到了曾在阿里做國際業務的周涌，兩人一拍即合?！拔覀兊某跣氖且C明一下我們中國人也能做品牌，做出符合老外口味的品牌，要讓他喜歡上我的品牌?！敝熘玖挤Q。

隨后，周涌花了8個月的時間進行了市場調研——“我們的海外團隊在美國、加拿大做市場調研，發了4000萬調查問卷，做了大量的數據挖掘?！敝苡糠Q。這8個月，經費在燒，朱志良心里也著急，但對要做的事很篤定。

功夫不負有心人，經過長達8個月的市場調研，周涌發現了一個市場痛點——更年期女性，容易體熱。

周涌帶著調查結果返回杭州，隨后研發出Rest涼被。后面的市場表現，證明了他的猜想——歐美用戶愿意為一些獨特的差異化體驗買單。

“如果消費者貨比三家后，還選擇你們品牌，那這個品牌就是高勢能品牌?！笔潞髲捅P這個過程時，周涌談到。

盡管哈爾斯的故事與之不同，但哈爾斯創始人呂強也同樣把品牌看得很重。

在永康市哈爾斯工廠，一進大門就立著一塊牌匾：成就百年企業。

哈爾斯創始人呂強認為，想要做成一個百年企業，一定要有品牌才能傳承。

為此，在哈爾斯上市之后，加速了品牌的塑造。2013年，哈爾斯創立了源于法國設計的SANTECO品牌，2016年收購瑞士百年品牌SIGG，之后整個歐洲的市場渠道打開。

在接受采訪時，吳子富分享了SIGG帶給他的震撼，”SIGG在瑞士很有牌面，我們通關的時候，手拿SIGG的邀請函，移民局官員不會廢話，蓋章很利落。在商場帶著SIGG的工作牌，會有商場經理來搭訕，如果告知對方我們是SIGG的股東，他會很樂意聊很多?！?/span>

除了收購的品牌外，2015年哈爾斯還創立了定位在潮牌的NONOO品牌，主攻國內市場。

吳子富稱，哈爾斯做自主品牌的動力，是工廠本身有巨大的產能基礎，制造實力已經是形成的，為了把這個實力發揮出來，做品牌是一種選擇。

為了做好品牌，哈爾斯從創立初期就開始做市場調研，并沉淀成數據?！斑@些數據讓哈爾斯天生有一些比較好的數據沉淀，也比一般的代工廠更懂消費者的需求，沒有過多信息差，等我們想做品牌時，就能更快地發現我們差異化的地方?！眳亲痈环治龅?。

這意味著，通過跨境電商平臺，讓打造國際品牌不再是少數跨國公司或大企業的專屬，而是所有賣家都能享有的紅利機遇。

目前，以哈爾斯為例，其收購的SIGG品牌杯壺成為亞馬遜歐洲站的熱銷品牌，SANTECO主攻美國和歐洲市場。此外，其國內自主品牌NONOO的業務收入已經呈現出較好的增長趨勢。

“這說明我們之前對品牌定位、產品戰略、渠道創新做的工作，有一定的效果顯現出來了。當然我們也認識到自主品牌的建設是一個長期的戰略，它不是一年兩年甚至三年就馬上能夠打造出來的?！眳亲痈槐硎?。

但一些工廠，還是堅定地布局了跨境電商?！爸挥凶隽丝缇畴娚滩庞锌赡茏銎放?，做了品牌以后，工廠可以去全球開發代理商，銷售自己的品牌，和做貼牌區別很大?！盜WISS創始人王占兵表示。

做代工只是完成品牌全流程的三分之一，做電商則是完成市場調研、產品開發、供應鏈管理、渠道建設、客戶服務全鏈路管理，也正是這樣，做電商通過海外倉布局直面終端用戶可以快速促進自主品牌成長。為全球品牌商做代工利潤低下，一些工廠在權衡利弊后，選擇了跨境電商?！鞍炎灾鳈嘟o挪過來，工廠前期可能需要放棄很多，但最終你可能會收獲更多?！蓖跽急硎?。

品牌的成長周期是緩慢，過程是痛苦的。如果想把產品的自主權挪到自己手中，工廠需要轉變企業策略集中資源投入優秀團隊，開發符合目標市場需求的產品。這可能需要四五年的轉變期。這期間除了企業發揮自己的主觀能動性把品牌之路走下去，也需要向外借力拓寬渠道，拓展視野。

站在一個更宏觀的視角看，在行業政策和亞馬遜等跨境電商平臺的倡導支持下，產業帶抱團出海的現象越來越普遍。

哈爾斯總裁吳子富有一個感受，從2020年之后，他看到越來越多的工廠企業開始出海，“自去年以來，據我了解杯壺行業走出去的企業已經有5家了?！?/span>

而且，這些同行對出海、跨境的認可也有了較大幅度提升。

“我們和同行交流后發現，大家都覺得跨境整體的趨勢是比較樂觀的，不管是比較成熟的歐美，還是東南亞這一塊，消費者對于電商購物這個習慣慢慢提升了，增速非?？?，這塊的體量、趨勢肯定是比較好的，這也是哈爾斯為什么想去布局各個市場的跨境電商平臺的原因?！惫査箍缇畴娚滩靠偙O陳潔告訴霞光社。

吳子富曾復盤哈爾斯“走出去”的過程?！按蠹叶贾?020年疫情影響之后，不同的區域市場的開放時間是不一樣的，當時我們就決定去做跨境電商了。到了今年，全球市場開放，大家又回到同一個起點?，F在回過去用數據來驗證一下，這說明我們當時的這些預見性措施還是做對了?！?/span>

對三星羽絨來說，也有同感。

“做了跨境電商后，這三年的營業額幾乎每年翻一番。今年，我們跨境電商的營業額，會超過傳統外貿的營業額?！敝熘玖纪嘎?。

他頗為興奮地稱：“3年時間，我就超過了30年的沉淀?！?/span>

在周涌看來，三星羽絨今天的成績，也源于三年前朱志良對公司戰略的精準把握?！皬奈业慕嵌葋砜?，這30年來三星羽絨有三條增長曲線，第一曲線是B2B，做代工業務；然后第二條曲線就是做亞馬遜等B2C跨境電商；第三條曲線就是做品牌，D2C。朱總非常好地把握了三條曲線的節奏，他并沒有停留在第一曲線，一直在做創新，做第二曲線、第三曲線的增長?！?/span>

這三個增長其實是一環扣一環的。沒有可控的工廠供應鏈，很難穩定地提供商品做好B2C；而沒有B2C平臺，去海外做品牌也會有重重阻力。

這是因為，跨境電商平臺可以幫助工廠觸及產品的研發設計和市場推廣兩端。在設計端，廠商可以通過獨立站和電商平臺了解用戶的反饋，進而改進產品。在推廣端，廠商主要借助亞馬遜等電商平臺自帶的大流量，小成本出圈。

比如，企業想要做好品牌，需要洞察用戶的反饋。而在跨境電商平臺上，用戶的評價就非常有價值，很多國外的公司會去研究每一條用戶評論，小組開會去討論，討論下一個產品應該怎么樣去更新。甚至有些企業在新品發布后，老板會親自給買家發郵件，詢問消費者可不可以接受，能不能再給一些更好的建議。

甚至，一些從未做過海外市場產品的企業，也可以基于這些途徑，在短時間完成產品的更新。宇樹是國內知名機器人公司，在機器人之外，今年宇樹探索了消費級健身產品-健身泵PUMP，并在亞馬遜平臺對海外客戶銷售。

“最早的時候我們做APP，沒有考慮美國、英國他們都是用英鎊制，我們APP最早只有米、千克這些單位，PUMP上線的時候，消費者留言反饋能不能默認使用他們的英鎊制。收到反饋后，增加了這么一個設置?！庇顦淇萍枷嚓P負責人稱。

今天這款PUMP健身泵已經越來越受海外消費者的歡迎。

這些“廠一代”和新創業者們的成功，展現了中國產業帶出海的縮影。當全球化疊加數字化，對于中國數以萬計的傳統外貿工廠企業而言，這確實是必須抓住的轉型升級機遇。

封面圖源：圖蟲創意

（來源：雨果網的朋友們）

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