跨境電商，不稀罕“打工皇帝”

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自：跨境眼觀察

不少行業(yè)都有被稱為“打工皇帝”的高管，原因是他們的薪酬非常高，最知名的如聯(lián)想的楊元慶和微軟的唐駿，近日備受關注的TikTok CEO周受資的年薪據(jù)報道也高達1億美金。

全國跨境電商主體現(xiàn)已超12萬家，行業(yè)高速發(fā)展下出現(xiàn)了一批身價不菲的高管人員，甚至其收入已超過許多創(chuàng)業(yè)公司老板，例如一位跨境電商賣家提到身邊的一位亞馬遜“打工皇帝”，一年薪資加分紅有200萬-300萬元。

跨境電商行業(yè)涌現(xiàn)出高薪高管，離不開自身能力和遇到好老板，但行業(yè)不斷洗牌對跨境從業(yè)人員的要求變得更高，同時對企業(yè)內(nèi)部崗位的專業(yè)細分要求更高。因此，雖然強大的個人能力是強大的組織能力的必要條件，但組織能力不能僅依賴單打獨斗的個人，而應是團隊協(xié)同提升的結(jié)果。

組織戰(zhàn)斗力薄弱的企業(yè)通常存在三大問題：一是人才標準不清晰，二是人才匹配不精準，三是人才培養(yǎng)不系統(tǒng)。

1、如何讓人才標準更清晰？

跨境電商行業(yè)是一個場景復雜、變化多端的新興行業(yè)，本身就難有一個統(tǒng)一標準，要定義跨境電商人才的標準則更難。

一方面，跨境電商人才需要有較強的動手實操能力和一線運營經(jīng)驗，這都是在進入行業(yè)之后才能針對性地獲??；

另一方面，跨境電商行業(yè)的工作特性要求人才的知識結(jié)構(gòu)較為復合且落地，而高校的國際貿(mào)易、電子商務等專業(yè)更多的偏向理論教學，社會教育的基礎尚缺，更多來自于企業(yè)的自主培養(yǎng)。

如何讓人才標準更清晰？具體可分為兩步：

一是建立人才信息庫，形成人才標準。

建立人才信息庫，相當于建立企業(yè)內(nèi)部的人才“賬簿”，可通過人才盤點來實現(xiàn)。常見的人才盤點工具包括360分析法、性格測試、專業(yè)能力考試、情景行為分析和平級會議等。  

隨著數(shù)字化在企業(yè)管理應用的逐步深入，一些規(guī)范化的企業(yè)針對核心崗位人才建立了自己的人才信息庫，將人才盤點結(jié)果、績效考核結(jié)果、工作履歷、核心素質(zhì)和經(jīng)驗等關鍵信息進行集合，一方面迅速掌握人才現(xiàn)狀并調(diào)整不適崗人員，另一方面在崗位調(diào)動時能夠快速匹配人員，降低人才管理成本。

相對明確的判斷標準，一方面可以讓企業(yè)避免錯失優(yōu)秀人才，另一方面可以讓員工反思自身價值，主動提升自我。如下圖示例：

專業(yè)能力評估示例

組織能力的載體是個人能力，基于組織能力要求可分解對員工的能力要求。進行員工個人能力評估，首先需要識別員工需要什么樣的能力。對員工個人能力進行評估，需要提前識別不同崗位的能力素質(zhì)要求，人才畫像則是對能產(chǎn)生高績效的員工的精準描述。如下表示例：

崗位能力評價記錄卡（示例）

具體來看，在任職資格上，需要基于定位及業(yè)務差異化要求進行分級管理，如下表示例：

任職資格評價標準（示例）

一般來說，從知識掌握和職能履行兩個維度可以有效評判個人能力的高低，從而判斷員工是否滿足崗位需求及適配未來發(fā)展。

以運營崗為例，在知識掌握維度上，可以建立相應的評價體系，對不同定位的運營人員采用不同的評價模式，分別在領導力、任職資格和職業(yè)素養(yǎng)上進行二級指標分解，并賦予不同的權(quán)重和評分。如下表示例：

不同定位運營人員評價體系（示例）

例如某企業(yè)在對運營負責人進行評價時：

周期上，每年1次或根據(jù)人才盤點需求進行；規(guī)則上，以“百分制”為滿分，根據(jù)評價指標或標準，對運營人員各維度能力進行評價，結(jié)合權(quán)重計算總得分；

結(jié)果上，根據(jù)得分劃分為優(yōu)秀、合格、不合格三個級別，其中優(yōu)秀級為分位值在前20%的人員，合格級為分位值在前20%-80%的人員，不合格為排在末位20%的人員；

應用上，根據(jù)評價結(jié)果對不同級別的運營人員做出晉升、調(diào)薪、培訓、觀察、淘汰等人事決策。

二是按照人才標準，繪制“人才地圖”。

按照人才標準可繪制一張清晰的人才地圖，這也是建立一套健康、清晰的人才培養(yǎng)體系的基礎。企業(yè)管理者可據(jù)此有效引導員工成長為企業(yè)可用之人，企業(yè)員工通過這張地圖能清晰知曉自己的發(fā)展路徑。雙方信息透明，統(tǒng)一方向的同時也增進了信任。如下圖所示：

人才地圖（示例）

一般對企業(yè)內(nèi)部來說，人才地圖能簡潔直觀地回答四個問題：

一是坐標，即在企業(yè)組織架構(gòu)體系里面，員工處在什么位置？

二是方向，即在企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道里面，員工可以有哪些選擇？

三是要求，即沿著發(fā)展通道走到目的地，員工需要具備哪些能力？

四是價值，即員工的職業(yè)發(fā)展路徑和崗位價值具體有哪些表現(xiàn)？

搭建人才地圖，首先明確“橫坐標”，即崗位；其次明確“縱坐標”，即發(fā)展通道，包括上升空間和上升方向；再次是對相應“坐標點”的人員進行資格、能力和業(yè)績等的評價，以判斷是上升還是下降。

考慮到不同工種的崗位在工作性質(zhì)、專業(yè)方向和價值創(chuàng)造方式上的不同，崗位發(fā)展通道常分為管理序列和專業(yè)序列。例如，在行業(yè)由鋪貨往精鋪、精品模式發(fā)展的趨勢下，運營、產(chǎn)品、采購、計劃等崗位可能會發(fā)生變遷和整合，例如一些企業(yè)的采購管理開始向供應鏈管理看齊，因而在組織框架調(diào)整下，相應崗位的職能內(nèi)容和工作要求也要對應調(diào)整，并重新進行價值評估，更新發(fā)展通道。如下圖示例：

崗位發(fā)展通道優(yōu)化（示例）

在明確員工所在的“坐標點”后，需要考量的是接下來員工職級是升遷、平移還是下降。參考不同行業(yè)不同企業(yè)的實踐，大體歸納出兩類性質(zhì)類似但評價指標略有不同的評價方式：

一是能力評價（過程評價）和業(yè)績評價（結(jié)果評價）相結(jié)合。過程評價聚焦于對員工能力的考察，可從知識、經(jīng)驗、基礎素質(zhì)、管理能力和專業(yè)能力等方面考慮；結(jié)果評價則看最終的銷售額、利潤、庫存等。專業(yè)能力以產(chǎn)品開發(fā)崗為例，如下表示例：

產(chǎn)品開發(fā)崗專業(yè)能力示例

二是資格評價和認證評價相結(jié)合。以某企業(yè)為例，該企制定的人才地圖落位標準由資格評價及認證評價兩個部分組成，前者作為門檻要求決定員工是否具備晉升資格，后者作為能力要求決定員工是否能夠晉升成功。如下圖所示：

資格評價與認證評價標準示例

2、如何讓人才匹配更精準？

明確人才標準并形成人才地圖后，可進行相應的人才落位和匹配。

在跨境電商行業(yè)，新一輪跨界人才爭奪戰(zhàn)拉開序幕。當前跨境電商企業(yè)在人才吸納方面普遍面臨兩難困境：一是需要吸引優(yōu)秀人才打造獨特競爭優(yōu)勢，二是預算有限要降低經(jīng)營成本。因此，在有限的預算下，企業(yè)人才招聘需要更聚焦、更理性。

一方面，可基于組織發(fā)展目標，明確企業(yè)的戰(zhàn)略核心人才和人才能力結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心人才隊伍的密度。如下圖所示：

高密度人才體系建設

另一方面，聚焦具有目標人才屬性的優(yōu)秀人才，提升企業(yè)對目標人才的吸引力和員工體驗。

當前，企業(yè)打造自身口碑和招聘優(yōu)秀人才之間有著密不可分的聯(lián)系。在市場形勢波動較大的背景下，職場人對于工作選擇也更為謹慎，更注重對應聘企業(yè)、團隊和崗位的真實情況的了解。因此提升雇主品牌是一條可選路徑。如下圖所示：

提升雇主品牌路徑

跨境電商作為一個新興行業(yè)，雖然近幾年發(fā)展較快，但人才儲備仍然較少，人才缺口較大，目標人才大多集中在傳統(tǒng)行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)、消費品、機械制造是未來吸引人才的重點行業(yè)，可重點關注這幾個領域。

同時，可進行靈活性配置，使人才精準匹配企業(yè)發(fā)展需求，包括不同模式不同配置、具體崗位具體分析、用人標準敏捷靈活等。

像跨境電商行業(yè)的這種硬性門檻較高、能力需求多元化的人才，在沒有系統(tǒng)培訓體系的背景下，需要有較長時間的工作經(jīng)驗和閱歷積累，所以在招聘時，可適當放寬年齡限制。同時，跨境電商大部分崗位比較注重實操能力，對于專業(yè)深度的要求相對較低，在學歷要求上可適當放寬至大專，一方面可以擴大人才獵取的范圍和人數(shù)，另一方面也可降低招聘難度和薪酬壓力。

總而言之，靈活且精準的人才配置對于企業(yè)和員工雙方都是有益的，反之，“面試造飛機，進廠擰螺絲”則是一種嚴重的信息失準和人才錯配。例如有跨境賣家認為一個人可以同時兼顧運營多平臺，最后發(fā)現(xiàn)需要專人專平臺，因為有的平臺需要有韌性的人才，才能服務得更好；有的平臺要求有開拓精神的人才，才能運營得更好。

3、如何讓人才培養(yǎng)更系統(tǒng)？

通過合理的人才能力評估，幫助識別人員的能力短板并進行針對性培養(yǎng)；通過相應崗位的人才標準構(gòu)建，可找到現(xiàn)有人員的能力差距，揚長補短。進行能力識別和評估后進行針對性培養(yǎng)，可幫助實現(xiàn)個人能力到組織能力的轉(zhuǎn)化。

培養(yǎng)的方式是多元化的，可以總結(jié)為學習、交流和實戰(zhàn)，時間或精力投入占比分別約為10%、20%和70%。

在進行人員吸納、配置和培養(yǎng)之后，持續(xù)進行動態(tài)調(diào)整、及時優(yōu)化、選優(yōu)汰劣也尤為重要。

例如，人力部門會針對能力測評綜合結(jié)果持續(xù)低下的員工進行崗位調(diào)動，對空出的崗位通過內(nèi)部競聘的方式或者外部招聘的方式匹配合適的人員；同時，對該人員以輪崗的形式觀察其對于不同崗位的匹配度，以保障現(xiàn)有人力資源價值的最大化，力爭做到人崗最優(yōu)匹配，并且會通過動態(tài)測評與觀察發(fā)現(xiàn)人員的能力短板進行針對性提升，發(fā)揮人員能效的最大化，助力企業(yè)組織效能和經(jīng)營效率的提升。對于員工自身而言，想要不被淘汰，就要努力成為復合型人才。

與此同時，特別需要關注業(yè)務單元管理崗位與普通員工的比例，避免出現(xiàn)頭重腳輕的現(xiàn)象，影響經(jīng)營效率。如某企業(yè)人員結(jié)構(gòu)中，“官兵比”為10%左右，反映出該企目前關鍵人才厚度有優(yōu)勢，但需適當關注業(yè)績轉(zhuǎn)化效率和風險控制水平；從人才來源來看，外部人才引進比例為20%，低于行業(yè)均值，需做相應提升以便能為核心團隊注入更多活力。

讓合適的人做合適的事情，才能價值最大化；讓合適的人變得更加優(yōu)秀，才能產(chǎn)生更多的經(jīng)濟效益。而一旦人才不匹配，則要及時進行優(yōu)化。

以某企業(yè)為例，該企對團隊成員的評價及發(fā)展策略選擇借助人才評價九宮格完成。一是對業(yè)績結(jié)果進行分析，劃分不同的業(yè)績級別；二是對團隊成員領導力、任職資格和職業(yè)素養(yǎng)等進行評價；三是根據(jù)業(yè)績與能力的雙向評估，對項目團隊成員進行類型劃分，并有針對性地設計提升路徑與發(fā)展方向，并對不滿足要求者進行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、降級乃至淘汰。如下圖所示：

人才盤點九宮格（示例）

進行企業(yè)人才儲備和梯隊建設：

一是團隊裂變，如果已有平臺本身做得比較好或者經(jīng)驗相對成熟，老板本人或是老板認可的核心骨干可獨立出來，成立小團隊開拓嘗試，可提升新平臺成功的概率；

二是梯隊儲備，一家1000萬元級別的跨境電商企業(yè)不適合招聘1億元級別企業(yè)的采購，反之亦然，因而要培養(yǎng)自己的人才梯度，從1000萬開始，將人才往1億元級別企業(yè)的相關能力去培養(yǎng)，把相關方面的知識傳導給他；

三是人才分級，每個流程環(huán)節(jié)處理事情的復雜度不一樣，意味著需要配的人力資源的價格不同。

結(jié)語

如今跨境電商行業(yè)人才爭奪與人才優(yōu)化的現(xiàn)象并存，正體現(xiàn)了人才是企業(yè)的資本，也是企業(yè)的成本?？缇畴娚滩幌『薄按蚬せ实邸?，反而更是重視人才的表現(xiàn)。在市場波動期，行業(yè)對于人員的要求將更高，一方面要提升人員能力，提高單人產(chǎn)能；另一方面要任務導向，對人才復合利用。從憑市場紅利賺錢，轉(zhuǎn)變?yōu)閼{本事和能力賺錢，不僅僅跨境電商企業(yè)是這樣，跨境電商從業(yè)者個人也是這樣。

封面/圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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