對話跨境產業投資人蔣舜：從做投資，到做“服務”

本文經授權轉載自：品牌工廠BrandsFactory

作者：樊夏青

2023年，蔣舜一半的時間待在海外，剩下大部分時間，他會出現在同一家咖啡店。從早上10點到晚上7點，他會和至少3批人會面，期間電話不停。

這是他帶領盈動資本旗下一支基金進入跨境行業的第5年，但他似乎重又回到初入跨境賽道的時候，“最初的1、2年，我們每年要積累400-500個行業人脈，因此要不間斷地和行業里的人交流?！?/span>

蔣舜在14年前進入創投行業。早幾年，他關注金融和文娛，押中過人人視頻、小電科技和袋鼠云等。2019年前后，團隊重新梳理VC的投資邏輯后，決定從TMT領域抽出身來，到一個更加垂直的賽道做深耕。恰逢疫情，國內企業在海外市場獲得一大波熱度，電商滲透率、用戶消費習慣等都朝著團隊所構想的方向演進，他們毅然投身于跨境行業。

疫情后，國內經濟出現另一幅光景。金融機構首當其沖，各機構的出手次數在變少。不僅如此，一家綠色經濟領域PE的公關對品牌工廠透露，因為創投行業縮緊，他們出差的機會也在變少。

局勢讓蔣舜和團隊不得不慢下來，他說，投資節奏放緩，不一定是壞事。他們開始花更多時間挖掘項目，耐下心來更嚴謹地做DD（due diligence，盡職調查），考究商業模式、財務模型，真正走到產業里。

這時候的跨境行業，在經歷疫情紅利后，流量生態、賽道內企業所面臨機會和挑戰都在變化?！耙咔榍?，大賣的壓力點在于庫存、SKU，經歷一波疫情，他們快速消化完所有庫存。日子不如從前好過了?！辈荒茉倏繂我坏膶ν赓Q易做出海，賣家開始向品牌的方向走，試圖“吃下”整個生態鏈條里最大獲利點。

但做品牌并非易事。蔣舜說，現階段出海中企做品牌的核心在于產品和服務要一起出海。從這個角度看，中企的國際化進程幾乎剛剛開始，他和團隊也因此更加篤定跨境行業的長期性。

剩下的就是“如何做”的問題。去工廠、去國外，待久之后，團隊發現，做品牌的關鍵一環是售后服務，而中國企業對此幾乎不怎么關注。順著這個思路向前，作為投資機構，該怎么幫助企業搭起服務能力？蔣舜給出的答案是：以投資為切口，做重服務。在和品牌工廠近一個小時的交流里，他數次提到“服務”問題。

2023年10月，在中國電商發源地杭州，團隊承接下杭州唯一一塊“全球跨境電商DTC品牌創新中心”的牌子，并以產業園的形式將其落地在菜鳥全球總部的旁邊。團隊希望打造一個跨境物理集中的區域，取名叫boosterhub全速引擎，寓意全力服務助力園區內跨境企業發展。

月底，菜鳥智谷園區正式開園，至此，boosterhub正式起航。其將從全球化商流、物流、資金流、信息流四個核心方向，提供品牌打造、直播培訓等服務，以“數智科技+產業服務”打造跨境電商大中小全鏈路產業集聚的生態。作為杭州城西科創大走廊的重要增長極，入駐園區還將享受到“園區+城區”雙重政策扶持。

蔣舜的計劃是，把boosterhub打造成100%純跨境產業聚集地，把入駐企業緊密地“織”在一起，做成生態?！霸谌A東，至少在杭州先做個樣本，再看能不能裂變出去?！?/span>

以下內容由品牌工廠整理自與蔣舜的對話。

01

做品牌，要關注本地化、搭團隊

2019年，我們內部對整個早期VC的商業模式做了一些判斷，覺得這個模型有一些問題，希望能聚焦在一個產業方向深耕。

當時我們有好幾個方向在選，最終選擇了跨境，一直堅持到現在。我覺得我們運氣算是比較好的。因為從決定做這個事情之后，就立刻有了一個外部因素——疫情。因為經歷過2003年的非典，所以我們知道疫情之后有可能出現什么變化，也因此很篤定跨境這個方向。

我們的調整期不是那么難。但經歷過一個兩年期的人脈積累過程，每年需要積累400-500個行業人脈。當時我們要求每個伙伴每年至少要見300多個不同的人，開的會可能有四五百個吧。

疫情后，出海企業其實都很穩定。當時的大賣雖說也有生存壓力，但和現在的壓力點不太一樣。

他們原來通過阿米巴模式快速成長到一定規模后，SKU快速擴張，庫存壓力也變大。經過一波疫情之后，所有庫存被快速消化掉，所以當時大家日子還是不錯的。但到今天，整個流量生態變化非常大。這些大賣，就我目前看到的狀態其實并不是那么好。他們現在慢慢又在往品牌的方向走。

但品牌到底怎么構建起來？多久才能構建起來？這是一個永遠要去想的話題。對于這個東西，我只能說我遠期樂觀，短期悲觀。

中國的制造業優勢其實已經非常強了。改革開放四十年，產生的全體量制造業生產能力及性價比，讓我們在所有品類上都絕對領先。我相信絕大多數中國消費品或產品，一定會從這個高地流向其他地方，只是說要怎么流。用垃圾產品還是用品牌流？是希望把整個產業的紅利全部吃掉這樣流過去，還是只吃一點？

這其實涉及到產品跟品牌中間的一個環節，它非常重、非常難。這也就是我所說的今年整個跨境賽道的一個非常大的變化——當賣家有了產品之后，還需要有服務。這個服務有產品的服務、售后的服務、客戶服務，還有數據服務等。

傳統外貿FOB（Free on Board，即裝運港船上交貨）是送上船之后，什么事情都不用管了。但今天你要管，要全部管、管到最后一步。這個門檻對于中國出海公司非常高。但我覺得這是形成品牌的中間狀態，這個過程必須要走。所以現在大家都非常頻繁地提“本土化”。本土化最核心的，就是你的服務、產品都要出去。

這也決定了我們在疫情前、疫情中和疫情后，整個跨境投資方向上的變化。我們該怎么看待這些跨境品牌、出海的服務商？到底該選擇哪一些作為我們的核心投資標的？其實都在發生非常巨大的變化。

玩家本身也在變化。最早的玩家是所謂的外貿玩家，其實就是簡單貿易商，后來慢慢出現非常多C端玩家，也就是跨境電商玩家，再后來就是很多工貿一體玩家。另外，在國內已經有盤子的、相對成熟的企業，也開始準備出海。

每一類玩家出海，所對應的玩法和機會也不一樣。工貿一體玩家相對來說有比較成熟的供應鏈，它在產品端、產品的設計等方面的優勢就比較突出一些。它出海只需要找到對應的運營團隊、利基市場。但這里面有一個很大的問題，工貿一體企業偏制造業一點，互聯網思維和他們整個生產制造環節是不匹配的。我們在關注這一類企業的時候，其實并沒有發現結合度非常高的team。

初創型企業，比如說比較有互聯網精神的企業，會直接自己做一個產品。這波創業者其實非常好，他們的品牌、他們對海外市場和用戶的理解都比較深。這部分人我覺得會比較適合vc投資。但對于他們，比較大的挑戰在于，怎么把供應鏈環節、履約環節啃過去、蹚過去。

另外一波是成熟企業。很多成熟企業做出海時，會招海外團隊，就會遇到跨文化管理?？缥幕芾硪彩欠浅ｋy的一件事情，這也是我們意識到，今天我們在做投資的時候，要更偏向于去看一些團隊更加國際化的項目。

中國有非常強的管理文化。就像當初很多外資企業在上海派了很多老外來，最后都水土不服啊，還是招了一大堆中國人來管。

所以還是接受當地的管理文化，因地制宜地去做本地化的管理。不是說你今天看到了一些海外用戶評論、購買反饋，就可以理解歐美或者東南亞用戶是怎么想的，這完全不一樣。如果沒有在一個國家或地區長期待超過5年，你是很難理解海外某一個階層。

那方式有哪些呢？直接去海外設運營團隊或者招海外團隊都很難，最理想的方式是，直接去找海外的partner、找長期在海外生活的人，他們會更直觀地告訴你很多東西。如果說沒有這樣的partner，可以去找像美國的品牌咨詢公司。

我旁聽過美國的一些比較好的品牌咨詢公司咨詢，他們是按小時收費的。他們對于海外用戶的理解，遠遠超越中國服務商、創業者。舉個簡單例子，你的模特是不是白人，是亞洲的還是黑人？都是不一樣的。

這都是非常小的細節，但都需要了解和規劃。從這方面看，我覺得可能這些初創企業，會比工貿一體公司或者傳統FOB外包商更有優勢。

02

投資緊縮，更關注產業本身

我們現在做投資基于這些變化做了很大調整。今年大家都很清楚，整個投資市場比較冷，整個市場資金并不是特別充裕。在整個投資鏈路當中，但凡有一環緊縮，或者說是質量比較低的，它會向上影響到所有環節。

今年整個一級市場出手的比重，從數據層面上大幅下降。我們也一樣，我覺得我們基本上到了往年十分之一的狀態。

但我們現在可能相對好一些的原因在于，我們偏向于產業投資，更關注產業本身。投資是我們介入產業的一種手段。如果說過去的投資人角色是個甲方的話，我現在更樂意把自己當成一個乙方角色，因為服務商就是乙方。項目是我們的生產資料，在更好的項目面前、在LP面前，我們肯定是乙方。

我們的心態也在調整，對產業也更敬畏。我跟團隊說的最多的一句話是：千萬不要用自己超越他人的學習能力，想去cover別人多年的經驗，這是很難的。你永遠要敬畏時間、敬畏產業。

我們現在整個投資節奏也放下來很多，也有更多時間去挖掘項目了，這對投資來說，倒也不一定是壞事。如果放到8年前或者10年前，大家都處在一個神經緊繃的狀態，一個項目出來之后，嘩嘩嘩三五個投資機構就沖上去搶了。

今天我們可以耐下心來、去做更嚴謹地做DD（due diligence，盡職調查），考究商業模式、財務模型，考究很多東西，這樣可以讓真正有競爭力的項目能浮出水面。因為我們真正走到產業里面，看到很多產業里的優秀企業，到底是怎么做的。我們經常會有很多同事跑工廠、跑到服務商那，去看他們的整體業務。

另一方面，我覺得既然我們已經沒有這么廣撒網了，這個時候就要盡量深化服務。很多跨境企業現在逐漸要產品+服務，我們也一樣，特別是做產業投資，就是要服務先行。你的服務能力決定了你在整個產業當中的深度，決定你到底能不能發現更明確的產業機會。很多在產業鏈比較深的優秀項目，只有通過不停做產業服務，才能發現他們。

03

提供最直接、最落地的服務

那到底什么是服務？今天每個機構都有投后服務，包括法務、財務、HR、醫療或者公關服務。這些服務我認為叫專項服務，或者說專業服務。都有專業服務人員，投后把這些服務資源組織起來，匹配給被投企業。

產業投資的服務跟這些服務完全不一樣。我們的角色更像是一個參與者。如果遇到比較契合的項目，我會很樂意用投資的方式介入。但如果說他們的模式不適合我們投，我們就會以伙伴的角色出現。我對外從來都不說我自己是什么投資人，我都說我也是做外貿的。

我們聚焦在產業里面很久了，在垂直產業有很多資源積累。我很清楚今天海外的所有平臺有什么政策出來，他到底應該怎么做，他們的流量分布到底是什么，我甚至比一些創業者更清楚這個東西。

所以我們能提供非常直接、落地的服務。舉個很簡單的例子，可能今天企業想找一個物流服務商，或者想對接哪個區域性平臺，這些服務不是投后可以做的。業務層面上的服務，如果你沒有在一線是做不了的，你甚至都無法跟創業者做直接的業務上面的匹配跟交流。

這種業務對接對于創業者來說是最好的。如果一些創業者說，今天這個市場某某做地特別好，可能是同一個市場的不同品類，也有可能是同個品類的不同市場，大家都可以坐在一起交流。這些垂直產業和行業內的交流，對于每個創業者來說都非常有價值。

我們一直都偏重華東地區，接下來也會把華東的服務先做起來。

我覺得華東跟華南有很大區別。華南的電商氛圍、生態緊密度會比華東好很多。但從生態的完整性上來說，華東強于華南。整個華東地區是制造業的一個高地，有非常多的產業帶、非常多外貿型企業，生態很齊全。商流、物流、資金流、信息流，這“四流”里的企業，其實在杭州就能找到非常頭部的。

我們恰巧是在這個片區里面，專門投跨境生態的一個基金。政府也希望通過我們更深入到產業帶里，做一些資本層面的影響。所以給了我們全球跨境電商DTC品牌創新中心這么一塊牌子，這是杭州唯一一塊；這塊牌子的落地就是一個產業園的形態。在產業園里，不僅能連接到淘天、LAZADA等頭部跨境平臺，園區還會提供直通拉美、中東等市場的資源鏈接服務。

之前我們也去看了全國各地很多類似的產業園，雖然掛著跨境的牌子，但更多的還是房屋租賃模式?？缇澈坎蛔?，其實就是讓步于招商、為房租妥協了。

我們做產業園，可能更偏向于去把它當做一個產品。我覺得產業園最核心的還是人，我們會要求入駐的是100%跨境屬性企業，希望能夠打造比較緊密的一個生態。因為物理空間的聚集，能放大很多可能性。當大家能夠有更頻繁的交流機會，就有更多的碰撞可以起來，形成真正的產業互動。

另外，因為我們自己本身是產業投資人，相對來說在整個產業資源上面的豐富度，可能會比一般創業者多一些。我也希望，在整個產業園的構建過程當中，以投資作為一個紐帶，能夠把生態里面的各個環節，匹配給園區企業。而且是有用的、有價值的匹配，不是松散的對接，這種是沒有意義的。

借boosterhub全速引擎這個抓手，我們會從商流、物流、資金流、信息流四個方向提供資源對接。比如聯合noon中國區招商服務商微草，做華東區招商區域中心；聯合智象網，做跨境服務商中心等。

我們希望先在杭州先打個樣，把杭州的這些跨境生態的企業凝聚到一起，展現杭州跨境生態的豐富性；看看未來會不會有裂變的可能性——能不能吸納更多立足全球市場的中國出海品牌和服務商，盤活整個華東跨境產業生態。

（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果網的朋友們）

以上內容僅代表作者本人觀點，不代表雨果跨境立場！如有關于作品內容、版權或其它問題請于作品發表后的30日內與雨果跨境取得聯系。