疫情“劫后余生”的5個亞馬遜賣家，他們是如何挺過來的？

全球疫情的持續，對于中國傳統制造及外貿企業，以及現有跨境出口電商賣家帶來史無前例的挑戰。為了幫助賣家更好的布局年終旺季，以及明年的戰略部署，是時候討論分析，在疫情和復雜國際貿易環境下，對中國傳統外貿行業的影響，同時探尋當下中國傳統外貿企業的生存之道，由涅槃后的外貿企業的切身經驗分享，帶出跨境電商帶給傳統外貿的機遇及轉型前后期的實操性建議。

以下是分享嘉賓，排名不分先后

上海蘭浪安防科技有限公司COO 王淳慶

深圳市安順泰業科技有限公司CEO 林振梅

康鉑醫療科技CEO 杜涵

佛山市科智美家具有限公司總經理 羅慧平

青島速特制冷科技有限公司 COO 修曉彤

問題1：在當今全球疫情沖擊和復雜的外貿政策環境下，如何持續的運維和實現破局的一個增長？

王淳慶：總結三點，第一，跟上市場的變動。舉例來說，今年因為疫情的來襲，很多的消費者都從線下實體通路的消費轉變成線上的消費，如何從線上平臺去了解消費者偏好，以及他們對于可接受價格的區間，這點非常重要。蘭浪在疫情爆發后做了很大的調整，包括在資源上的配置，廣告投放，以及加重電商平臺運營。第二，供應商采購。疫情來襲后，很多國家政策做了調整，導致境外采購發生比較大的挑戰，所以蘭浪在這個過程中做了一個調整，就是分散采購供應鏈，除了可以降低采購價格外，還降低了風險，提高供應鏈品質。第三，加重產品研發力度。推出了更多有競爭力的產品，在疫情期間繼續加大產品的競爭門檻，這對于疫情后的蘭浪會是一個先機。

修曉彤：疫情爆發初期，和國內多數企業一樣遇到復工復產難的問題。海外疫情的爆發也讓我們的出口訂單出現延期或者取消。因此，多渠道甚至是全渠道的海外營銷非常重要，比如亞馬遜、外貿大數據營銷，以及海外自建站等。我們在今年啟動了亞馬遜，從數據上看，上半年的線上需求是激增的，我們認為傳統外貿企業想要破局持續增長，除了繼續產品和服務質量，加大研發，重視品牌外，還必須順勢而為緊密擁抱互聯網趨勢，思考外貿新模式的可能。比如，將B2B和B2b相結合，甚至下沉至終端消費者，并將運營化整為零。

杜涵：我們是一家集研發生產于一體的高科技醫療企業。和傳統外貿企業不同的是，我們是以產品研發為中心的，制造和供應鏈相對于中國本土企業來說并不是我們的強項。在疫情當前，我們的基本共識是：客戶第一，運營第二。首先，我們要保證客戶服務質量，然后產品質量，以好產品、服務好客戶為原點。其次，運營方面，我們更專注聚焦于重要渠道做增長，特別是今年聚焦于出口重點渠道去直接獲取客戶。對于出口的要求，就是重點渠道要做到行業內的前十名，甚至是TOP 5，然后一定是將公司的精力以及資源去打造超級鏈接，改變以前多SKU的模式。

羅慧平：對傳統出口工廠影響巨大，基本上6月份之前處于半停歇的狀態。這期間我們做了這么兩件事：第一，避開傳統銷售模式，直接鏈接消費者。疫情過后，整個海外市場對辦公桌椅的需求是屬于激增的，在這情境下，誰能抓到流量并不是最重要的，最重要的是誰有產品。剛好因為我們布局亞馬遜，所以在2019年做了一個比較重要的決定，就是重壓亞馬遜，在春節前發過去很多的貨物，應該是平時銷量3-4倍的庫存量。差不多3月份的時候，一個月就把平時三個月的貨全部賣光了。第二，之前我們全部是自主經營，后來做了個訂單的采銷分散，供應鏈的整合，通過這一的方式滿足客戶的需求。

林振梅：受疫情影響，當時我們公司線下渠道訂單確實少了很多，但線上流量大幅增加。這段時間，銷量是平時的4-5倍。3有份有單量，但供應鏈沒有恢復。4月份的時候做了個決定，把很多訂單外發，基本解決供應鏈問題。同時，做了多站點的開發，入駐了澳大利亞和加拿大運動品市場，加大廣告投放。這樣做下來，整體的量是平時的4倍。

問題2：企業如何評估布局跨境電商的可行性，哪些核心因素需要去考慮？

修曉彤：我們公司進入跨境電商行業前戲，首先考慮的是哪個平臺更適合我們自己，主要是從產品屬性、消費群體、平臺流量、平臺收費問題以及平臺安全和服務等方面考慮。其次是產品的選擇，產品是核心競爭力，所以我們公司會根據市場的容量、市場需求、競爭事態、產品真實利潤進行產品和市場的選擇。同時，運營操作，這需要一個非常好的運營團隊，把基礎運營做到極致，比如產品的市場調研、詳情頁圖文優化、上架后的引流、營銷、數據監測、銷售處理等，必須把產品上架后的運營節奏，尤其是補貨節奏做好，不能出現供應鏈斷缺。最后，因為我們做的是制冷產品，屬于大件類，所以如何降低物流費用、物流損耗，以及售后服務降低退貨率也是非常關鍵的。

杜涵：中國整個企業環境中，從設計，產品研發，供應鏈發展都是高速發展的。傳統B2B靠的是人對人，點對點，一對一的溝通和交流，那么轉型到線上B2B，因為有了亞馬遜的信保支付，就解決了一些基本的支付信任問題，但還是沒有解決人和人之間的這種消費信任感問題，這種情況下工具和手段就要發生變化，這就要去企業從整個運營團隊或者銷售團隊去不斷打磨自己的武器水平，其實靠的就是我們的圖文視頻能力，去撬動買家的心智，這對我們整個運營團隊的內容運營提出了更高的要求。所以我總結就是，從傳統的點對點人對人的信任機制，去撬動購買，變成了店對面，通過圖文視頻的武器去提高自身營銷的能力。

羅慧平：選擇做跨境電商商業采購，我總結了幾點。第一，針對目標市場的目標人群做產品選擇，這是前提。第二，銷售渠道的選擇。第三，要快，思考千百遍不如先干再說，是否可行的關鍵在于行動。在進入跨境電商行業前，我們針對目標市場就進行了仔細的分析，在當下產品為王的時代，我們就整合了所有的產品，然后挑選出3個拳頭產品，根據目標市場進行投入。第四，物流痛點，在國外市場的時候，我們對產品進行了改良，包括包裝。

王淳慶：當初會選擇跨境電商，主要有三個原因。第一，機遇驅動，客群的問題，對我們安防行業來說，客群非常重要，特別是蘭浪是高端的安防產品，如何快速解除到這樣的客群至關重要。在傳統的安防或者制造業里，你必須去開發經銷商資源和體系，需要花費很大成本。所以，條對了平臺，就能快速的把自己的產品推廣到所有的客群面前，大大節省了市場營銷和運營成本。第二，物流問題。第三，重視數據的獲取。

問題3：在所處的行業里，面對的機遇和挑戰是什么？

杜涵：我們公司的弱項是做貿易，或者說是做銷售。我們公司擅長的是產品研發本身，最大的機遇和挑戰是基于我們對運營的理解和對流量的理解。今年我們公司提出了三個重要等級，首先我們要以客戶為第一，對客戶本身的服務是否到位，比如是否每個評價都有回復，無論是好評還是差評，都走心的去回復。我們的服務響應率是能夠以3小時或者2小時來衡量嗎，以客戶服務體系為標準，建立一整套SOP。運營是第二位，就是剛提到的圖文視頻能力水平。第三是流量，在打磨好服務水平及運營能力后，你再去決定要不要快速引流。所以我認為，機遇和挑戰都在于流量，你可以快速獲取到很多客戶，也可以快速的得罪很多客戶。

王淳慶：MRO是一個相對來說比較慢的行業。什么叫“比較慢”？它的一個產品從開放到試用周期是非常長的，但是一旦你獲得了客戶的信任，那么這個產品與客戶之間的粘度會加大，可以建立很長的合作關系，會提升回購性。所以基本上說，你可以把MRO看作是一個以信任為核心基礎的行業。同樣，法規認證不容忽視，我們都是先準備起來的，這個前期的投資比較龐大，但一旦你把這個工作做起來，其實就已經超過了一大票的競爭對手。除此之外，專業技術人員的支持也不可或缺，有任何產品問題反饋到我們這邊，都能得到及時專業的回復，去了解用戶目前使用的產品，給他們合理的建議，甚至是技術經理會做產品的售后追蹤。最終核心還是基于信任。

羅慧平：線下的經驗，其實90%都是可以在線上進行復制的，線下的各種技能都可以變成一種方式在線上得到實現，但這個需要平臺的配合。我們走出國門，更多的是想做品牌和產品雙出口，跨境帶給我們的機會就是直接接觸終端客戶和賣家，獲取更多終端客戶的信息，以及客戶對產品更為清晰的需求。其次，可以實現一對多精準的商品及品牌展示。在做傳統B端外貿時，我們與客戶其實隔得太遠，無法拿到數據，得不到品牌展示。所以布局跨境B2B，一方面可以幫我們解決客戶信息收集的問題，還可能拿到一些知名企業政府機構的訂單。因為這些訂單之前屬于半壟斷式的，通過亞馬遜企業購的方式就可以把信任建立起來，最終還是需要我們把服務最好。另外，目前遇到的問題還有運營人才的稀缺，包括運營模式操作上還存在一定的挑戰。對于分銷給一些賣家，我們會做一定的規定。第一個就是產品分類，產品選擇以及不同的搭配；第二個是品牌上，目前的品牌都沒有授權給別人；第三，我們所在的市場，以及未來將布局的市場，都會做品牌、專利注冊備案進行保護，當然也會給到部分經銷商部充分的授權。

林振梅：在過往幾年里，日本市場是最難攻克的。因為日本客戶具有排外性以及清關壁壘等，傳統外貿很難進入。我們是做亞馬遜C端市場后，逐漸有了一些企業購的客戶，之后讓我們與國際大品牌，入索尼、松下，以及日本的一些本土品牌站在了統一戰線上。在這個情況下，我們遇到的第一個挑戰是售后體系的搭建，因為相對于日本本土品牌，我們的售后顯得很弱。其次，貨量儲備，因為企業購客戶每次的單量并不大，但是他會持續穩定下單，所以如何做好貨物儲備，提前給客戶做好生產發貨至關重要。第三，運營人員的培養，日本是小語種市場，專業人才比較少，這類人才的培養對我們來說是個不小的挑戰。除此之外，平臺流量的獲取，運營技巧的提升，也是我們需要去考慮的因素。

問題4：如何做好品質和合規？

林振梅：日本市場對產品質量是非常嚴格的，我們會做全檢，保質質量的穩定性。日本市場有各類認證需要，比如做安防的，就需要電波認證，信息認證及配置讓口認證等，還有日本經濟產業局的經濟備案證明。為此，我們找了一個專業認證機構，做了齊全的系列設備，讓我們的產品在亞馬遜上銷售無后顧之憂，這很大程度提高了客戶對我們產品的信任度。

王淳慶：我們也是先把認證做起來，包括一些商標專利進行保護。同時也要去了解當地的一些法律法規，尤其是商標和廣告法規。需要一些有全球視野格局的，擅長法務的專業人才來協助。

杜涵：我們品控方面有個大約10個人的團隊，包括QA，QC和PQE，以及專門做認證的團隊。比如我們要做美國市場，就會通過亞馬遜以及其他一些方式去做當地的市場調研，如果我們的產品要進入這個市場，就會讓我們的認證團隊去做相關的醫療認證，甚至是一些臨床等等。所以說，我們很早就建立起一個質量管理體系標準。作為一個產品型的創業公司，我們在質量標準和要求上會比一般貿易公司來的更為嚴苛，標準會更高一些。在產品上市進入某個市場前，都會把相關知識產權和認證工作提前做好。

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