國潮品牌花式出海：渡過生存期，沒必要走“卷”的賽道

一件100元的衣服與一件1000元的衣服，其背后的價值及故事是不一樣的。

隨著越來越多中國企業出海，賣貨還是做品牌，成為諸多創始人心中的疑慮和矛盾點。

中國制造商品豐富，有太多的SKU，國潮品牌們如何找到自己差異化的產品和差異化的人群，并為其提供極致的情緒價值？如何探索從世界工廠到世界品牌的最優解？

1月11日，2024雨果大會·跨境老板朋友們的年度聚會在深圳正式拉開帷幕，在“國潮出海品牌——渠道力”圓桌上，歐馳創始人劉名洋作為主理人，與九牧集團跨境運營總監劉宏、匯美時尚集團（茵曼）副總裁曲晶、蘭帕達創始人曹海強等針對出海渠道選擇、線下渠道布局進行了精彩分享。【大會精彩回顧】

圖片來源：雨果跨境

劉名洋：請簡單介紹下自己的品牌。

劉宏：九牧成立于1990年，目前運營了30多年，是集研發、制造、營銷、品牌及售后于一體的全產業鏈科技型國際化衛浴企業。目前旗下有幾大品牌：母品牌是九牧，兩個高奢定位品牌為幾年前收購的法國THG和德國博德寶，還有幾個其他子品牌，包括小牧，中端衛浴Level。

九牧整體品牌定位是致力于中高端生態，連續13年蟬聯行業品牌價值TOP榜，今年我們品牌的價值是1368億人民幣，接下來國際化的布局是走出去、走進去、走上去，這“三步走”的戰略。

曲晶：匯美1998年就成立了，做傳統外貿工廠，從1998年到2008年都在做ODM和OEM棉麻，與韓都衣舍都算淘品牌，2013年成為“雙十一”女裝冠軍。

這兩天我聽到最多的詞是“卷”，這個事情十年前淘寶第一批商家就玩透了。如果還在卷價格，就沒有今天我坐在這里了，因為放眼望去，現在國內的淘品牌還有誰活著呢？就我們了。

我經常接受記者的采訪說：“曲總，雙十一了，談談你的感想”。我說就兩個字，孤獨，同一幫的淘品牌兄弟沒有了，現在都是國際品牌和知名女裝的天下了，ZARA、優衣庫、HM都進駐到天貓了。

我們為什么起家時是淘品牌的代表，能走到今天？

2015年，我們從線上走到了線下，那時候很多人都在說我們半年之內絕對倒閉。事實證明我們發展到現在線下門店600家，200個城市，所以我們現在不是淘品牌的代表，而是新零售的代表，因為我們線上線下營業額已經形成四六開的局面。

為什么今天作為跨境的大會我們來分享？因為我們不僅想做中國人的棉麻女裝品牌，我們的夢想是做全世界女裝的棉麻品牌。疫情之后，經常提到的消費者新詞叫做“國潮品牌崛起，中國民族的文化自信”，消費者、市場這是兩個非常熱搜的關鍵詞，我覺得這時候是中國品牌重塑自己品牌力的時刻了。

曹海強：蘭帕達是來自于杭州做騎行服飾和騎行裝備的企業，跟匯美的情況很像，都是從國內起步的，從早期各式各樣的貨品類型，到選擇包括騎行服飾和裝備等幾個品類，我們也走到了第19個年頭。

在一個非常小的賽道里想做好，其實是非常難的，在2011年、2012年時，我們做到了國內這個類目的頭部。但我們也發現了一個問題，價格越做越低。從2014年開始，我們做了很大的調整，做有品質的，對用戶、消費者認同的產品，當然也包括海外用戶。

在這個過程中，我們也從一個賣家的身份慢慢籌建自己的工廠，搞起了研發，慢慢變成產研銷為一體化的企業。我們的出海之路，可能和很多朋友不太一樣，大家可能會選擇亞馬遜、eBay等零售平臺起步，我們從b端起步，這個b是小b。因為我們行業自身的特點：小、聚。所以我們堅定決定無論如何把產品做好、做深，寧可做一米寬，但要做百米深甚至萬米深。這是我們這個企業能走到今天非常重要的一步。

劉名洋：2024年我們的產品想要在海外成就一個品牌，應該選擇什么樣的渠道和什么樣的賽道？

劉宏：站在家裝跟衛浴行業來看，首先要選定好重點目標市場。

比如衛浴行業，全球最大的衛浴市場在北美，其次在歐洲。美國整體衛浴體量2023年是1.45萬億，線上高達1700多億。要選定好重點市場在哪里，當然市場體量這么大，怎么找市場的機會，就涉及到下一環節，怎么深度洞察細分市場和細分類目的市場機會。

我在英國倫敦工作將近6年，大概前兩年我們做市場調研時了解到英國英格蘭96個地區和城市中，有68個的水質比較硬，而蘇格蘭和威爾士相對是軟水地區。它就是一個市場機會，關聯到我們的花灑，在這兩個地區市場完全不一樣，可能考慮到怎么樣更好的除垢。

市場依然有很大的機會，要選定好重點市場、重點細分類目的產品機會。

其次，從平臺布局上講，這也取決于品類。大部分中國賣家走出去首先會選擇亞馬遜，在俄羅斯市場最早可能選擇速賣通等等，選擇這些沒有對錯，只是看品類本身的特點。站在衛浴本身，比如像北美，很多用戶首先會選擇線上平臺，亞馬遜和其他綜合性平臺。垂直類、綜合性大流量平臺，自己要根據品類的特點、用戶的洞察，做好平臺布局。

第三，從賣家本身講，取決于自身資源豐富度、平臺布局定位。如果你是中小賣家，處于起步階段，資源比較不豐富，做好單聚焦，無論是做亞馬遜還是垂直類的平臺，或者還有一些本土化的小眾平臺，可能你的機會相對來說更高一點，成功率相對來說會更高一些。

最后，要分階段做一個事情，看資源掌握的情況，還有自己的優勢。

劉名洋：劉總給了我們一個很全新的想法。我剛開始做跨境時，第一想法是全品全渠道覆蓋，我的產品要在全世界任何一個角落、任何一個渠道看到，劉總的思路希望給大家一個借鑒，他覺得單點擊穿，你的品牌、產品適合哪個平臺和賽道，大家多去做產品的深度和市場的調查，在單一的賽道。我剛剛從茵曼身上也聽到這個問題，淘品牌是怎么出來的？最早就是在淘寶的深耕。選擇一個品牌在單一平臺的深耕可能更適合當下的環境。

曲晶：這兩天我發現大家都在聊價格和卷，我感觸挺深的。

現在最重要的是能不能找到自己差異化的一些產品和差異化的人群。

大家看到我今天穿的衣服，這是馬面裙。我9月份剛從米蘭和巴黎時裝周回來，我們的高定馬面裙在那邊走了一場大秀。在參加時裝周時，我看到很多人穿馬面裙在各種打卡和拍照，我感覺這個是有市場的。但馬面裙沒有品牌，大家知道這個裙子，但說哪家公司的馬面裙好，沒有概念。我覺得這是我們差異化的一個道路。

像我們這種禮服型的馬面裙，在北美的華人市場賣得很好。我有很多朋友在海外留學，他們有很多聚會要參加，這時候如果穿一個迪奧或者香奈兒的小套裝小香風，看不出來你是中國人或者代表東方文化，她們以前會穿旗袍，尤其是上一輩出國的海外華人們，現在他們會選擇像中國傳統文化改良的馬面裙禮服。我們這個差別系的分類，在這個人群中賣得很好。

同時，我回答一下大家價格的問題。我身上這條裙子國內市場賣3999，這還是機繡的，手繡會更貴，如果用非遺的刺繡會更貴。我覺得一定要講好我們的故事。

廣東有一個香云紗，民國時很多到國外的人都是穿這個出去的，因為會越穿越柔軟，一寸紗一寸黃金，在歐洲的華人市場特別好?，F在我們把香云紗的非遺傳承起來，但它的設計要非常符合當下人的潮流，所以我們跟現代的設計做了結合。我們經常說傳承不是放在博物館，一定要讓消費者買單，讓它商業化起來，才叫做傳承下去。

香云紗在北美市場也賣得非常好。為什么？因為大家覺得帶了鄉土的氣息，他覺得中國的泥土、空氣、水才能把它染制出來，他們穿的是鄉愁，這就是為什么有些衣服賣100塊錢，有些衣服賣1000塊錢，因為背后的價值和講的故事不一樣。劉潤老師也在演講中講提到，消費者需要的是情緒價值，現在國內國際的商品已經極大豐富了，太多SKU了，但如何為你的消費者提供極致的情緒價值，這是為之買單的原因。

我特別同意曹總說的，你的寬度可能不一定做那么寬，但是不是可以挖深。我們經常聽到一句話說餐桌上不要想著多遠的菜都夾到，筷子所及范圍內的菜就能夠吃得很飽也吃得很好了。我們把改良的馬面裙，把中國的傳統服飾文化講好，是不是在這方面的高復購率、高客單價、高粘度、高毛利就都能夠做出來。

曹海強：蘭帕達在做品牌的過程中，也做了兩輪思考：一輪比如面向大眾市場，相信深圳的伙伴尤其是做跨境的伙伴，做平臺各個都是一把好手，如何做一個品，推爆一個品，不是什么難事。但你一個品能夠讓老外記住你，并且能叫出你的名字來，這就不一定了。

如果做品牌，按照特勞特定位理論，談的就是如何占據用戶心智的問題。目前國內整個零售或者線上版圖，現在已經是完完整整的品牌電商時代了，傳統賣貨時代已經過去了，品類時代也幾乎過去了。

我們思考一下跨境的版圖，貨通全球已經實現了，接下來是真正意義上品牌出海的時代。如何讓老外首先記住你，讓一個國外的消費者能夠記住你品牌的名字，從而能夠進一步了解或者說深入的去喜歡你，我覺得這是我們要去做的一件事情。當然，如果還沒有渡過生存期，先解決好生存的問題，該賣貨還得賣貨，但如果度過了生存期，就需要思考如何做到了。

這里面確實涉及到渠道的選擇問題，以我們自己行業為例，平臺電商不是我最主要的選擇。為什么？因為我要拆解人群。我們這個行業的人群分幾個層級：大眾、業余愛好者、專業愛好者，運動員。最下面的層級是大眾，大眾運動、大眾服飾，這有很多知名品牌。他們從銷售通路的角度上講有很多，這里面比較厲害的，比如運動超市類型的，無論是在貨品、數量、整體成本上，都是非常優秀的。如果從戰略角度上講，這一類往往稱之為成本領先戰略。但對我們而言，我覺得這恰恰是短板，我們不會選擇這條路徑，而是選擇差異化戰略。

而在差異化的過程中，如何做出差異來。匯美的曲總剛才講解她這條馬面裙時，內心里透出一種自信，對這個品牌產品的自信，所以我賣3000塊錢覺得不貴，但往往跨境人群做的時候更多參考同行賣什么價，我是不是應該賣得比他便宜一點。但當你真正意義上把品牌的情緒價值能夠透露出來，那我覺得也就避免了所謂價格戰的競爭。當然，我們要利用好現行很多的通路，也就是我們做品牌的認知或者說品牌的互動通路。這里面也有很多優秀的通路渠道，包括Meta、TikTok等等，因為這些是線上的手段和方式，最容易觸及到潛在的終端消費者，哪怕他現在還不是你的客戶，但是容易觸及到。

大眾層級可能是我們不擅長的，因為需要跑更多的量。我們擅長的是什么？我們再往上做了兩個層級：業余愛好者、專業愛好者。在海外，我們這個行業有大量用戶屬于中間兩個層次，他們并不一定會選擇從超市里做直接購買，而是會通過達人的推薦，通過專業B2C網站進行購買。因此，我們應該在渠道的選擇上做一些差異化和差別化。

當然，從品牌的聲量，出海之前肯定是個白牌，如何把它去白牌化？得我們自己干。我曾經有一個泰國客人跟我說過一句話——“我為什么要幫你做這個品牌在泰國的推廣？我同樣一年要花100萬人民幣，我為什么不做自己品牌。”我覺得他講得很有道理，回來后我開始嘗試通過線上的方式做品宣。我們做跨境時更多的是先讓我們品牌能夠在海外進行露出或者我想做的目的國進行露出，進而再考慮用什么樣的渠道進行收割。這是我們的一種選擇。

劉名洋：綜合上面三位老板，我有一個很深的感觸，2024年各位品牌商都選擇了專精的道路，品牌的道路，而且他們也很愛他們的產品。我們有一種感覺，不管是選擇渠道還是選擇產品，如果各位商家已經渡過了生存期，我個人建議其實沒必要再去走卷的賽道了。

2024年能坐在雨果會場的各位賣家，我們已經可以離開卷價格這個賽道了，選擇一個屬于自己的產品，精細化的深耕，圍繞自己的品牌去講故事，去了解消費者的習慣，深耕一到兩個賽道，就是今天聊到的“渠道力”，我覺得可能會有更好的未來和更好的回報。

劉名洋：各位在線下的產品銷售渠道里是怎樣布局的，有怎樣的銷售思路？

曲晶：我覺得幸好2015年我們從線上走到線下，兩條腿走路。前幾年電商的格局二選一，我們睡覺都覺得被人把手掐到脖子上了，如果不做自己的布局，很被動。2023年零售端很火的一個詞叫私域。為什么大家要做私域？這是自己品牌的護城河，能掌握忠誠的客戶，忠實的消費者，否則都在公域里時，就跟抓沙子一樣，到最后都流走了。

當年我們為什么走到線下？因為我們從來不做渠道的品牌，我們不愿意被別人定位你就是某寶、某貓、某東的品牌，我們做的是消費者的品牌，我們認為消費者在哪兒我們就要去，包括線下、抖音直播等等，這是我們的思路。

茵曼就是想做品牌，不是賺點快錢賣點貨就行了，這是我們的一個初心，這就決定了我們一定要往線下走，因為如果你想做品牌力的提升，線下沒有門店，談不上是一個非常牛的好品牌。在中國國內一定線下要有門店，品牌力才能提升。

疫情三年，茵曼的客單價、毛利率全部都提升了。因為中國整個消費是K型消費，做低端的都死了，往高端的越賣越好。從我們的角度來講，一定要做消費者差異化的產品，并且是要做品牌有情懷的。

海外如何布局？我們想嘗試在新加坡落地開店，棉麻在東南亞這個領域，可能是跟中國人整個消費各方面比較接近的，我們能不能在這個地方有一定的突破。但在這個過程中，產品是1，沒有這個1，后面都是0。

劉宏：線上線下渠道同時布局，這與我們這個行業的特點，產品品類本身的特點有關系。九牧有12大品類，智能馬桶、陶瓷馬桶、淋浴器等等。很多用戶需要物理感官去感受馬桶的外觀、釉面的質感怎么樣，處理方式是3種還是5種，這也是為什么要考慮線上線下同步布局。

目前我們海外布局主要分六大區域，覆蓋將近100多個國家跟區域。線上布局是三位一體，就是早些時候提到的綜合性大流量平臺，家裝平臺、代理渠道，同步做三位一體的布局。

過往九牧走出去的過程中，也會遇到一些問題，大概體現在幾個方面。

第一，對海外用戶的洞察，顆粒度和深度是不夠的。比如馬桶功能，其實我們跟科勒、TOTO占了很大的市占率，那我們有什么市場機會？就是我們更好的洞察這個品類的機會。我們不會有很多差異的東西，因為基本功能就是沖洗，花灑還能玩出什么花樣來。在市場洞察方面，還有很大的提升空間。

其次，在渠道布局上，也有一些不足，就是剛才提到的我們為什么除了綜合性平臺之外要重點聚焦在垂直類平臺。

第三、人員或組織規劃的能力構建，還是有一些需要提升的。比如在歐美的用戶，從運營層面講，這種場景化或者精細化方面需要有比較大的提升空間。

九牧可能跟專門做跨境的生態不是特別一樣，因為九牧是工貿一體生產型的企業，轉到現在致力于成為全球領先的科技衛浴。九牧旗下有20多個品類工廠，其中有15家數字衛浴工廠，包括全球首家5G智能馬桶工廠。接下來我們會在智能衛浴重點發力。九牧在全球有15家海外設計研發中心，我們可以把這個事情通過一段時間分階段推進，可以做好這個事情。從市場洞察再到用戶的精細化、場景化洞察，再到平臺布局是不是契合當地用戶的特點。

曹海強：對于我們來說，因為行業體量有限，不可能散鋪，不可能所有國家和渠道都做，一定要做選擇。這種選擇，用一句話來說，相當于要做到舍九取一，選擇主要市場做。

我們的思考是，第一，會選擇比較容易進入的市場，比如泛東亞圈，中日韓、東南亞。由于定位的問題，又不想做得特別低，就會選擇現在消費能力、人均GDP相對比較高的國家，日韓毫無疑問是優選。想以品牌的身份進入歐美，對于很多中小企業來說還是非常有難度的，所以我們就選一個相對比較好進入的國家。

這個進入方式有兩種：一種是先去嘗試做一下C端。做C端更多的是找一下感覺，看產品是否能試銷對路，同時快速尋找國家的代理，或者尋找配合的零售商，成熟后變成國家級代理。用B端的方式進入這個國家，因為他們比我們更了解本土的文化和用戶的需求，再通過二輪三輪產品迭代，最終在這個國家生根發芽。

跟做普通大眾的產品還是不一樣，我們的騎行產品有一定的專業度，每一個國家甚至每一類消費者的需求點不一樣。比如南美的玻利維亞，我們當時在Facebook上投認知廣告和互動性的廣告，發現居然有玻利維亞的經銷商主動來找我們。因為有很多消費者到他的自行車店詢問有沒有一個叫蘭帕達的騎行服品牌，所以他就通過社交媒體反向找到蘭帕達，通過投C獲得B的效果。

也因此，有幾年，我們加大全球范圍內投C獲B，也收獲不錯的成效。包括在B端出海平臺上，我們也采取以品牌的方式進行露出，而不是傳統的ODM和OEM。

我認為未來對中國來說有兩項東西是很厲害的，一個是強供應鏈，另外一個是強品牌，如果能夠做到雙強，就更厲害了。

（來源：雨果跨境編輯部）

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