快遞出海，行業大變局的開始

本文經授權轉載自：霞光社

作者：趙洪濤

喊了多年的物流快遞出海，終于迎來了一些新變化。

2023，出海成為了快遞巨頭們的新“游戲”。

比如，6月，菜鳥在2023全球智慧物流峰會上立下flag，未來要以每年1至2個國家的節奏建設海外本地物流網絡，并聯合速賣通率先在英國、西班牙、荷蘭、比利時和韓國五個國家上線“全球5日達”；10月，順豐首次大規模升級東南亞地區至中國的跨境寄遞服務時效，新加坡至中國、馬來西亞兩國家9個城市可實現跨境快遞次日達；12月，京東物流上線“國際特快送”服務，消費者通過京東快遞小程序即可寄國際件……

盡管中國物流快遞巨頭們走出去的步子并不大，但相比過去幾年已有明顯加速的趨勢。這背后，一些更深刻的變化正在起推動作用。

一方面，國內快遞利潤增長觸頂。2023年全國快遞業務量已達1321億件，同比增長19.4%；業務收入達1.2萬億元，同比增長14.3%。盡管增長依然較猛，但單量增長并沒有帶來同樣增長規模的利潤。

與此同時，根據測算，其每1億件增量對應降低件均價格僅有0.18分/件；即使到2024年，這一數值預測也僅為0.17分/件。這意味著，即便快遞規模每增加1億件，可降低的快件物流成本價格也只有不到0.2分，已經接近極限。

這讓快遞企業不得不接受一個現實：國內的快遞物流，利潤幾乎沒有增長的空間了。如果僅做國內市場，只能淪為“被動守江山的”境地。

與之相對的是，另一方面，海外卻迎來新局面。

2023年，跨境電商成為難得的黑馬，速賣通、SHEIN、Temu和TikTok這四家主打“國貨出?！钡闹袊缇畴娚唐脚_，正勢如破竹重塑全球電商格局。物流作為其重要的配套產業，需求也迎來暴漲。數據顯示，2023年Temu、SHEIN兩平臺發往歐美的航空運量，同比約增長一倍，約占歐美線航空總運量的40%以上，而一年該比例不足20%。

但國際物流巨頭如FedEx、DHL、UPS的強服務、高收費的模式，很難適應跨境電商發展。中國跨境電商平臺出海，需要與之配套低成本、高效率的物流快遞。這為中國物流企業留下了巨大市場。

跨境物流主要包括七個環節：前端攬收、運輸分揀、報關/通關、干線運輸、海外清關、海外倉儲、尾程派送。

其中，前四個環節只占到價值量的20%-30%，我國的物流快遞公司，多數都只能提供前四個環節的服務。而后面的海外倉儲和尾程派送，目前仍以外包為主，通常以與海外當地物流商合作方式完成。

為此，這也大致將物流快遞出海劃分為兩大類型：一是國內物流企業將業務向海外延伸，如順豐、京東、中通、菜鳥等，他們目前仍聚焦于跨境物流前半段的環節；二是中國創業者借鑒中國物流經驗優勢，在海外本土創業，他們主要聚焦跨境物流后段的海外倉儲（本地倉）和尾程派送環節。

01 快遞出海，勢在必行

百年未有之大變局，中國經濟全球化加快。

近百年來，基礎科學沒有跨越式發展，全球經濟總量提升緩慢，并從增量博弈變成存量博弈。

但中國在舉國體制、人口紅利等巨大優勢下，GDP全球占比由2000年的3.5%增至2022年的17.8%，且在不斷迫近30%的歷史高點。

中國經濟蓬勃發展，將重構舊格局，中國須要應對百年未有之大變局。更具影響力的經濟全球化，須由產業體系健全、安全保障穩固和貨幣實現國際化的國家來推動。中國是最具潛力的國家之一。這必然導致，未來十年，中國商流將加速全球化，進而推動建設往返可控的國際供應鏈，助力各國完善產業鏈實現多贏，實現跨境快遞物流業大變革。

快遞出海優勢巨大，中國快遞全球化恰逢其時。從海外環境看，中國快遞物流業有全產業體系制造業產品背書，有全球規模最大的海外裔民、華資海外機構組織，其全球化優勢不可比擬。從快遞行業看，中國快遞企業有加盟模式、量本利邏輯經驗等優勢，有巨大的件量體量和網絡運營經驗，相比其它國家企業，優勢巨大。

順應趨勢、符合大勢，融入中國經濟全球化，是快遞企業的根本邏輯。快遞全球化，會遇到國別、投資、方案、經驗、體制等各種問題，但都可解決。短鏈商流疊加快速物流，規模資本配合精準運營，剖析實際，快遞企業出海勢在必行。

02 快遞出海，戰略先行

丨商流物流綁定

對快遞物流業，商流可分制造業商流和電商。前者如華為、聯想、吉利等，其更多需要區分產前、產中和產后的供應鏈物流服務；后者如拼多多、抖音、阿里等，其需要區分更重視服務的時效件和更重視成本的電商件。

供應鏈物流更多客制化、合同制，快遞則是標準化產品。

商流與物流互為必需，物流提高商流競爭力，商流為物流帶來機遇。典型如亞馬遜物流于亞馬遜，菜鳥于阿里，極兔于拼多多等。

對比幾大平臺間商流物流的關系，當物流被商流強綁定時，物流失去自主；平衡協調發展時，才會達最優解。拼多多與極兔一衣帶水，國內站穩腳跟后，迅速開啟國際征程，兩者分別設立戰略目標，拼多多需要時極兔可立即反哺，達到商流物流動態平衡。商流物流綁定，協同才能共贏。

丨戰略戰術配合

戰略目標須符合經濟趨勢。經濟發展有其邏輯和規律。國家經濟政策公開透明，快遞企業出海，首先要讀懂、悟透經濟趨勢和國家政策。

戰略規劃須符合行業趨勢。快遞規模經濟和范圍經濟雙向發展，數據應用和技術不斷創新，不同國別、產業、賽道的市場需求變化，會產生不同趨勢。在企業自身資源夠、執行強的前提下，快遞出海的戰略規劃，應以國內為根基，進行國別研究，以求符合行業趨勢。

戰略規劃須結合階段規劃。世界頭部快遞物流企業有前瞻30年的戰略布局。中國快遞企業出海，可結合經濟大勢前瞻十年，結合企業實際規劃五年，以及五年內精準規劃、實時調整。

戰略執行須能夠實時掌控。時事多變，國家、區域間經濟、政治環境如有變化，快遞出海企業也應實時掌控并調整總體戰略目標和戰略布局。

丨以終為始，以快為先

在合法合規前提下，以達到目標為準。如極兔在國內起網，先收購快遞企業，以快速取得運營資質；再在產糧區（國家郵政局每年公布“快遞業務量前50城市”，這些城市被行業稱為“產糧區”）快速設點上量，投遞區則打擦邊球，通過同業企業的加盟商形成投遞能力，避免了自設網點的短期內過大投入、耗時冗長；后收購百世，形成全國性網絡。極兔給我們最大的經驗就是，目標導向，以終為始。

在既定經營目標前提下，能快則快，快字當頭。先確保戰略正確。戰略正確，則方向正確，基礎是穩的。同時在黑天鵝事件前，戰略目標和規劃可實時調整?？傮w看，以快為先，以穩求進。

以終為始，以快為先的前提，是對行業環境的通透洞察，對行業規律、市場規律和價值規律的深度把握。

丨資本助力，多類合作

快遞企業海外拓展，不可或缺資本助力。從資本來源角度，可區分國內、國外和政府、民間。不同投資方有不同的投資性質，對應不同投資目的。

從資本運作的投資方式看，可區分合作、合資、入股、收購四類。不同類有不同目標方和不同目的。

丨創新先行，規范配合

快遞出海須具備互聯網思維。一方面，要對快遞生態進行重新審視、優化。不同國家、城市有不同國情、市情。從商流、制造業的視角，不同城市、國家會有不同的需求，對應不同的快遞服務。

例如，有的城市以石油工業為主，沒有具體的基于當地制造業和商業快遞出口需求，攬收端僅有個人需求的快遞；有的城市為專一服務業城市，需匹配更加適合當地的快遞服務產品。就此，應一國、一市一方案，由當地國家總部（或地區總部）為主設計快遞服務產品。

另一方面，要關注快遞生態生產要素的優化。互聯網思維三個層級，一是數字化，目的為降本增效；二是互聯網化，利用互聯網優化、改變運營流程；三是互聯網思維，用互聯網改造傳統行業，商業模式和價值觀創新?？爝f數據規模大、分享價值大，跨行業、跨區域、跨國界，作為生產要素極具改變商業模式的價值。

快遞出海須要關注企業管理創新、經營創新和技術創新。不同國家、城市具有不同文化、宗教和語言環境，須匹配不同的管理模式，實現管理創新；針對不同地域特點、人口特征，須要匹配不同的經營模式；而不同的人口密度、用工屬性和成本，也須要匹配不同的車輛、設備，如無人驛站、智能快遞柜等。

快遞出海需要強化規范，政策引導。從行業規范角度，快遞出海會出現中企之間的競合?；诮当驹鲂?、減少中企內耗以求利益最大化角度，中資快遞企業間也需要根植于國內的行業規范。從行業服務角度，中國快遞企業同質化程度高，在海外拓展時面臨的情況大致相同，如由行業監管部門整合海外倉、干、配等資源，提供類似公共服務設施性質的服務供給，更能有效助力快遞企業出海。

具體而言，一是，可以團體、行業標準乃至國家標準形式，形成中企快遞海外共同遵守的行業規范，海外違規國內懲戒；二是，可出臺快遞出海指引，助力企業從網點拓展、營銷、加盟商賦能等多個角度，助力快遞企業出海；三是，可以在國外設立監管，例如由快遞協會牽頭，相關部委海外機構參與，快遞企業參加，形成海外虛擬行業規范組織。

03 快遞出海，穩中求進

丨明確多層級、柔性化的市場化體系

一方面，快遞出海須明確國內企業總部相關職責、國內國際業務總部職責，明確落地國國家總部、代理商、加盟商、網點相關職責。

另一方面，快遞出?？尚纬芍睜I、自營、加盟、代辦四類不同組織，不同國別選擇性設置，并逐一明確其盈利模式和激勵機制。

丨明確多勞多得的激勵機制

盈利組織均有其盈利模式。因此各層級、各地方組織均可不同體制機制。

不同的體制機制，又需匹配不同的激勵機制，激勵機制必須配合組織的盈利模式，以實現強執行力、強積極性。

正確的戰略方向加充分激活的組織力，是企業的成功秘笈?？爝f出海過程中，如何選擇適應本土的激勵制度，是需要深思的命題。研究自上而下的激勵，可參鑒華為；研究自下而上的激勵，可參鑒庫迪咖啡；研究中間層級的激勵，可以參鑒極兔和中通。

丨明確“商流加物流”的產品體系

快遞出海，需在國內頂層設計層面明確不同的服務產品，通過國別、市別研究，匹配不同國家、城市。

國別研究數量不低于50個國家。從制造業角度，區分產前產中環節，和產后環節兩類，對應兩類環節的供應鏈物流業務（或稱合同物流、一體化供應鏈）；從商流角度，區分以時限、服務為核心的商務快遞，以及以成本為核心的電商快遞；從業務角度，再增加所在城市的同城寄遞業務。在此基礎上，在所在國能力配置方面，明確海外倉、保稅倉、清關、航空運能、貨代等能力。再結合不同國情、不同市情進行具體方案設計，具體方案以本國投入產出為核心，預測未來3-5年，并設閾值。

丨明確實時“領先一步”的價格競爭力

一是，建立多渠道、可驗證的數據挖掘和市場調查機制。

深入市場調查，了解當地人口、消費、薪酬、就業市場情況等基礎數據；了解當地快遞物流市場供需情況、成本情況等；明確不同企業、不同產品、不同件量規模的行業價格情況。二是，建立實時價格調整機制。明確價格調整責任人、審批人，明確快速調整方式、時限，明確非常規價格調整快速反應機制等。三是，前瞻預測價格競爭。通過數據挖掘方式，預測未來行業件量規模、爆發式增長拐點的消費數據。并結合當地成本情況測算，前瞻性預測行業不同產品、不同體量價格變化趨勢，進而預測不同產品價格競爭時點和價格變化情況。

丨明確“數據市場化”為核心競爭力

一是，明確“邏輯判斷、數據分析、調查驗證”的閉環。通過邏輯判斷數據，通過數據驗證邏輯；通過調查提供數據，通過數據驗證調查結果。由此，形成數據分析閉環。

二是，明確數據化管理的機制。數字化轉型面向流程優化，數據化管理面向降本增效。

三是，明確“數據市場化”自用和共享的價格。內部數據須要協同共享，一國、一市數據須建立關聯邏輯和測算模型。在內部數據增值應用的基礎上，根據供需關系，制訂自有數據市場化價格。

丨建設靈活適應的網絡運營體系

一是，明確網絡建設的投入產出邏輯，根據各成本項，確定通用型投入產出測算模型。二是，按已有國別研究結果，明確網絡建設落地國家的先后順序。三是，規劃全球運營網絡，明確“倉+干+配”的基礎運營網絡，以及關務、運能等關鍵能力的配置。四是，設計通用型國際、城際、城市網絡具體運營規范，如轉運、集包等。

在此基礎上，就具體國家、城市，首先，結合調查體系，收集一國、一市各項成本的可信數據；其次，前瞻性測算行業規模和市占率，測算本地本企業市占率，而后根據模型測算未來3-5年投入產出數據（非變動）；再次，根據經審核的投入數據，進行投資建設，搭建運營網絡；最后，根據行業競爭情況，結合實際數據，不斷進行優化調整。

丨明確靈活適應的信息技術支撐

信息系統方面，明確由總部信息技術團隊支撐、當地信息技術團隊負責，建設適合本地宗教、文化、語言的各類官網、生產、管理、客服等信息系統；車輛方面，根據進出口件量預測，明確車輛需求，并輔以指揮調度系統；設備方面，除生產所需的分揀機、PDA等基礎設備外，結合當地人工成本、人口密度情況，判斷是否需要無人機、車，是否更適合智能快遞柜等；驛站方面，結合當地實際，明確有人或無人驛站，明確驛站的商流和物流的疊加。

丨強化基層網點賦能

一是，在收、分、運、投、清關等環節，條件俱備情況下起網運營，由國內帶來的網運骨干搭建運營網絡，形成閉環。二是，產品根據落地國具體情況不拘一格設定?？筛鶕W點實際，區分網點只經營部分環節、某個產品，或只攬不投、只投不攬等。三是，對網點進行培訓。網點先運營起來，各區域設置內訓師后，利用晚間時間進行培訓。

四是，業務骨干、內訓師骨干等根據當地特點,不斷優化網絡運營和市趟盤駁卡點，網絡指揮調度人員不斷進行指揮調度，逐步固定操作規范、時間卡點等。五是，網點正常運轉后，啟動規范化、標準化流程梳理。六是，網點初期以投為主，中期攬投并重，后期通過階段性價格方式以投促攬，進行價格競爭，由代理商或區域代理商提供成本支撐網點。七是，啟動市場營銷，通過市場摸牌數據進行客戶營銷，推動攬收起量。有一定規模后啟動宣傳，如電視宣傳、地鐵廣告等。八是，強化對加盟商財務的支撐和管控。

丨強化海外基層網點管理

一是網點管理。關愛員工是網點發展基礎；員工薪酬宜不高不低，努力可提升是人員穩定的關鍵；網點整體能盈利是未來發展的保障。二是戰略管理。組織都需有自身戰略，涉及戰略目標和規劃，由當地國家總部協助，結合當地市場和基層網點實際制訂。三是激勵管理。不定期獎勵提升感受；薪酬激勵確保按勞分配；增量激勵推動較長期的多勞多得；股權激勵確保股東利益、夯實基層網點盈利模式；企業文化激勵推動積極性和歸屬感，并形成認知習慣和舒適圈。

四是規則管理。制訂日常規則規范日常操作，制訂高壓規則明確底線；規則要嚴謹制訂、嚴格遵守；遇有特殊事件可溫情改變規則。五是目標管理。區分制訂目標（定義目標、制訂目標和分解目標）、管理目標（目標跟蹤、支撐保障和目標分解）、激勵兌現（及時、足額進行兌現調整）三部分。六是數據管理。信息盡量量化，不能量化則定性后量化。數據區分管理、經營、定性和定量，區分行業、市場和同業，區分各環節服務標準和全流程成本核算。

七是財務管理。網點經理必須會運用財務分析；必須了解主要競爭對手財務情況。八是產品管理。遵守產品服務標準，是否高效業務，是否符合網點自身戰略等。九是網運管理。確保時效和穩定性，關注與權衡成本；重點資源復用并降本增效。

十是質量管理。產品不同，服務標準、成本、質量也不同，關注宅遞、站遞、箱遞不同服務標準和投遞效率；關注質量與成本權衡。十一是營銷管理。推進網點的銷售意識轉型，通過例會宣貫營銷意識，通過規范臺賬數據，通過五/六S明確目標并彌補差距。十二是市場調查。按“邏輯判斷、數據分析、調查驗證”邏輯，總部協助，基層網點組織內部員工調查、外部第三方調查，并進行數據清洗。

丨“畫大同心圓”建快遞生態圈

快遞生態并非孤立，與其它產業協同或更具價值，由此建立可市場化的快遞生態圈。

一是，建立基于快遞服務的市場調查數據庫。快遞攬投數據是具有較大價值的數據生產要素池，可為快遞服務的上游企業提供更具價值的數據分析結果，并由此獲得更多華資企業快遞物流服務需求。

二是，建立柔性適應的市場營銷體系。基于快遞數據分析后的精準市場營銷數據，且遍布較多國家，對快遞物流所服務的上游客戶國家拓展也具較強的吸引力。

三是，與商流協同。基于快遞物流服務能力和資源，或可創新商業模式，針對國內華資企業和當地商流企業，提供傳統的和可創新的兩類商流增值服務。

四是，與資金流協同。一方面，可通過快遞服務數據，提供信貸數據支撐；另一方面，可與資本方協同，加快規模經濟和范圍經濟的拓展。

快遞物流出海，是一項重資產、長期工程，需要持續不斷地探索、迭代和優化。大變局已經開始，物流行業變革也在加速進行。未來中國快遞物流巨頭出海必將蔚為大觀。與此同時，依托中國經驗、模式的中國創業者，也在海外進行著一場物流革命。

（封面來源：圖蟲創意）

（來源：雨果網的朋友們）

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