潛海匯創(chuàng)始人操龍輝：優(yōu)化供應(yīng)鏈可以降低賣家成本的15%-20%

亞馬遜賣家內(nèi)卷的方向多數(shù)只停留在廣告費、價格戰(zhàn)及各類黑科技，但真實能夠立竿見影提升賣家利潤的運營環(huán)節(jié)，卻很少人看見，或者視而不見。

在2月23日，雨果跨境舉辦的2023年跨境電商全球趨勢發(fā)布會上。潛海匯創(chuàng)始人操龍輝表示，在其接觸的很多亞馬遜賣家，對ACOS都有著過分的癡迷，這股“情愫”的背后，是對于全盤生意成本的梳理不透，采購成本、包裝成本、倉儲成本、物流成本和供應(yīng)鏈成本才是影響企業(yè)發(fā)展最大的幾個因素。

以下為分享實錄，經(jīng)編輯：

（潛海匯創(chuàng)始人操龍輝）

供應(yīng)鏈的成本才是最大成本

大家都在討論說供應(yīng)鏈很重要，但是供應(yīng)鏈最為重要的是：不斷開源節(jié)流和持續(xù)降本增效。

產(chǎn)品是有生命周期的，所以得不斷的去開源。降本也是一樣的，整個市場的一些原材料是有價格的波動的，所以說我們還是要持續(xù)性的去降本增效，做好運營和供應(yīng)鏈之間的協(xié)同，包括人效。

這都是一些大方向，但是最終怎么去落地，還是要根據(jù)企業(yè)的一些實際情況才能決定，但講回來供應(yīng)鏈管理核心還是開源節(jié)流，降本增效。

很多賣家往往講ACOS，怎么降廣告費，我覺得這是一個“盲區(qū)”，不是說它是錯誤的，而是我們大多時間都把心思放到廣告費上去了。

我們可以看一看成本，不知道大家有沒有算過，整個供應(yīng)鏈的成本占多少，產(chǎn)品成本占多少，流通成本占多少，海外倉成本占多少，售后成本占多少？

對于傳統(tǒng)貿(mào)易的賣家，OEM的賣家，或者說一些北美商超平臺的賣家，供應(yīng)鏈成本才是最大的成本。因此，我們不要死磕廣告費，廣告費能磕一兩個點下來就已經(jīng)很不錯了，但是再看采購成本，包裝成本，倉儲成本，物流成本，供應(yīng)鏈的成本才是最大成本。

現(xiàn)在國內(nèi)的賣家經(jīng)常會犯的一個錯誤是喜歡在確定性里面找確定性，對不確定性的東西就不想去研究了，或者說研究不了，因為研究了覺得也沒有什么好的結(jié)果。

但我覺得，現(xiàn)在數(shù)字化供應(yīng)鏈越來越成為主流了，所以大家還是重點關(guān)注一下供應(yīng)鏈的成本，其實供應(yīng)鏈成本降10個點是很簡單的。

如何運用供應(yīng)鏈精細化管理能力超越競爭對手？

舉個例子，goplus的柴火架。

這樣的一款產(chǎn)品，能達到40%的凈利潤，為什么？

仔細去分析一下可以發(fā)現(xiàn)他有很多問題點。這個產(chǎn)品最影響體積和包裝的是什么？是桿子。

我們做了一下優(yōu)化，把這兩個桿子切掉，降了接近一半的高度，沒有改動之前，40尺高柜只能裝2000多件，改了之后，可以裝4000多件。這放到前兩年海運成本特別高的時候，產(chǎn)品的頭程成本嚇死人，等于說有2000件是沒有頭程成本的，作為我的競爭對手，你拿什么來跟我PK，對不對？

在最終數(shù)據(jù)的體現(xiàn)上，頭程成本上優(yōu)化了54.4%，提升了5.45%的利潤。

這也是供應(yīng)鏈能力的體現(xiàn)，通過一個小小的優(yōu)化，提升了利潤，也提升了競爭力。

所以賣家要思考下，你的供應(yīng)鏈真的做到極致了嗎？真的讓對手沒有可乘之機了嗎？供應(yīng)鏈的深度真的夠了嗎？

供應(yīng)鏈的能力才是最難復(fù)制的

采購與供應(yīng)鏈管理還只是其中的一個點，我們最應(yīng)該做的是從源頭定義產(chǎn)品，從采購，從供應(yīng)商的開發(fā)，這里面有太多可以去摸索的東西了。

我給很多賣家做過一些分析，分析采購成本合不合理，其實總結(jié)下來的話，基本上都能降15%~20%的成本。

除了采購成本，還有通過包裝的優(yōu)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迭代帶來的凈利潤的表現(xiàn)，后面還有物流，海外倉。包裝成本下來了以后，你的物流成本是不是低了，倉儲成本是不是低了？如果你做FBM的話，你最后一公里的配送成本是不是低了？

當整個采購與供應(yīng)鏈管理的鏈條成本都控制在極致的時候，你覺得你的競爭對手拿什么跟你們?nèi)ゴ颍?/p>

所以，供應(yīng)鏈的能力才是最難復(fù)制的，行業(yè)里面講的最多的是一句話是什么？得供應(yīng)鏈者得天下。

上面這些是賣家在做企業(yè)的時候最最經(jīng)常碰到的問題，也是反饋最多的問題。我們可以看一看，每個任何一個環(huán)節(jié)你要把控不好，其實你的電商業(yè)務(wù)的運營就很難做了。

9R管理原則

如何要把這個事情做好，我自己總結(jié)了一個出口電商管理的9R原則。

從需求開始，前提是要做好市場分析，這個很重要，一些精品賣家公司都有自己的數(shù)據(jù)分析部門，這個部門可能就2-3個人，什么事都不干，天天做數(shù)據(jù)分析，做維度分析，做用戶分析，做文化理念分析，做什么流行元素分析，然后集成到你的產(chǎn)品上面去。

這是我見到做的比較好的精品賣家的一些思路，他們在這一塊的投入是非常大的，甚至現(xiàn)在做的好的是什么？怎么做的？所有的數(shù)據(jù)分析不是通過線上來的，而全部是海外本土化，直接通過線下去觸達精準用戶，他能直接幫你找到這些人，然后讓他們對你的產(chǎn)品進行反饋。

所以說我們的需求特別重要，如果你的需求錯了，你后面全部錯了，需求才會產(chǎn)生什么？產(chǎn)品才會產(chǎn)生商品。

其實后面的我怎么去開發(fā)供應(yīng)商，怎么管理我的成本，怎么管理我的交付，怎么管理我的品控是吧？我怎么去選我的渠道，怎么去選我的海外倉，其實我覺得這都是管理層面的問題，其實我非常建議大家去重視前面兩這兩個部分，選好賽道，選好你的產(chǎn)品，你才有這種無限的可能性。

如果我們前期做這樣的事情做不好，其實很容易碰到天花板。

所以不要閉門造車，更多的應(yīng)該是往海外去走一走，我看這兩年上市的這些賣家，特別是3C的這種精品賣家，他們老板不在國內(nèi)的，而是在各種展會跟各種國家的人去調(diào)研，然后把這些信息收集回來，通過中國強大的供應(yīng)鏈，把它變成產(chǎn)品。如果你不走出去，甚至有的老板連自己公司都不愿意走出去，天天趴在家里面去看所謂的什么線上的一些數(shù)據(jù)調(diào)研，看一些爬蟲工具，我覺得你不在跟1688找貨不是一樣的概念嗎？你用爬蟲別人不用爬蟲嗎？所以大家重視一下需求的定義和你產(chǎn)品的定義，我覺得后面都是一些承載的東西。

Anker成功的核心競爭力有哪些？

我們看一下Anker為什么能做得好，有4個點：

打造自有品牌走差異化競爭路線；

不斷提高全渠道品牌市場運營能力；

持續(xù)在研發(fā)生產(chǎn)等方面投入資源；

對核心供應(yīng)鏈資源進行合理資本化。

Anker其實不是顛覆性創(chuàng)新，它是一直在摸索發(fā)展的路徑，通過一些微創(chuàng)新，然后慢慢做到一種顛覆性創(chuàng)新。

所以說我們自己在做產(chǎn)品定義的時候，也別想著說我就高舉高打，我要出一款產(chǎn)品，我就要達到頭部，我就要干到best了，這個不是特別現(xiàn)實。

學Anker，我覺得它有4個方向的定位其實都是供應(yīng)鏈的定位。我們看一下剛剛我們講的資本化，其實我接觸了資方中，他們問的最多的就是兩個點，第一個是什么？就是你的賽道，第二個講的是什么？你們跟你供應(yīng)鏈的捆綁深度。這里面沒有ACOS能控制到什么范圍，所以我們視野要拉長。

供應(yīng)鏈出海才會產(chǎn)生品牌出海

說到底，供應(yīng)鏈出海才會產(chǎn)生品牌出海。

再看兩條，第一，供應(yīng)鏈管理體系，第二供應(yīng)鏈能不能快速適應(yīng)市場需求，這是我們講的快速反應(yīng)的需求。

所以最后給大家一些建議，做供應(yīng)鏈管理真的很難，但是還是要一步一個腳印，覺得自己是不足的地方，我們大家就去彌補。

其實我覺得大家都看好2023年，但我還是覺得不要想的太激進了。

在當下，首先要做的還是修好內(nèi)功，未來的出海的路徑拼的還是供應(yīng)鏈，最終拼的還是產(chǎn)品，你有了產(chǎn)品你才能講講品牌。

這是送給大家一句話：投資要找長長的坡和濕濕的雪，去滾雪球這個坡要夠長，雪要夠厚。我特別想講這兩個詞，第一個是夠長，第二是夠厚，供應(yīng)鏈它真不是一天兩天你就能打磨出來的，而且后期只有整個供應(yīng)鏈的體系有一定的競爭力，有一定的護護城河，才能保障業(yè)務(wù)的良性的一個發(fā)展。

回到最初的問題，還是希望大家可以去復(fù)盤一下，采購與供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)成本的合理性？產(chǎn)品競爭力在哪？

小貼士：如果你對優(yōu)化供應(yīng)鏈感興趣，可以掃碼下方二維碼與作者聯(lián)系。

（來源：雨果跨境編輯部）

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